Файл: Процессный подход к менеджменту ( Сущность процессного подхода).pdf

-Занимается документацией по приему кандидатов на работу, если он внешний, или по переводу, если он внутренний;

-Поддерживает и развивает HR-бренд компании;

-Активно работает со студентами вузов и колледжей (участие в ярмарках вакансий, карьерных выставках, что помогает привлечь в банк молодых специалистов);

-Отслеживает динамику рынка труда и ищет новые источники привлечения кандидатов

-Активно взаимодействует с крупнейшими кадровыми агентствами, заключает с ними договора и производит мониторинг выполнения ими контракта

Также существует отдел оценки персонала, выполняющего следующие функции:

-Занимается проектом «Кадровый актив». Это фонд, включающий в себя людей, которые по своим компетенциям и навыкам уже готовы занять руководящую должность. В рамках этого проекта их обучают и мотивируют на дальнейшее развитие;

-Проводит дважды в год оценку эффективности персонала;

Центр обучение персонала выполняет следующий ряд функций:

-Относится к отделу управленческого развития, но является самостоятельной структурой. Отдел разрабатывает модели и курсы обучения, а ЦОП применяет это на практике.

-Обучает всех новых сотрудников дополнительных офисов. Они изучают продукты Банка, методы и модели продаж, программы с которыми работает Банк, устройство кассы и т.д.

-Занимается индивидуальными тренингами для топ менеджеров Банка. В том числе отправляет их за рубеж на программы типа MBAи другие.

-Составляет программы и презентации по повышению квалификации уже существующих работников.

-Проводит для всех мотивационные тренинги.

Для оптимизации процесса подбора персонала с 2007 года в Банке используется автоматизированная система подбора персонала «E-staff Рекрутер».

Данный программный продукт представляет собой систему полного цикла, автоматизирующую большинство рутинных операций в рекрутинге. Функциональные возможности программы «E-staff Рекрутер» позволяют:

-Управлять вакансиями (учет структурных подразделений компании, вакансий и заявок на подбор персонала);

-Обрабатывать резюме кандидатов (импорт резюме из почтовых ящиков и документов Microsoft Word, сохранение полной истории работы с каждым кандидатом и др.);

-Организовывать и поддерживать работу рекрутера (планирование событий и задач, работа с кандидатами, отправка ответов на резюме и типовых сообщений по настраиваемым шаблонам, поиск любых данных в базе, как по формальным критериям, так и по произвольным словам и др.)

В отдел подбора персонала входит три руководителя, Начальник отдела и двое руководителей групп, а также 13 рекрутеров и 1 офис-менеджер. Каждый рекрутер в среднем имеет по 45 – 70 вакансий за три месяца. Также банк привлекал новых работников через специальные агентства.

"ВТБ" ответственно подходит к вопросу о подборе персонала. Так как от набранных специалистов зависит качество и своевременность поставки услуг.

2.3 Описание оргструктуры банка

Организационная структура организации - документ, в котором в схематической интерпретации представлены элементы и отделы компании.

Генеральный директор подчиняется собранию акционеров, а у себя в подчинении держит отдел кадров (о нем мы говорили в предыдущей главе), финансового директора, заместителя директора банка и коммерческого директора.

Согласно должностной инструкции, директор банка обязан:

- управлять данным банком, а также следить за работой подчиненных ему отделов, неся при этом ответственность;

- обеспечивает соблюдения законов;

- обеспечивает выполнение банком всех его обязательств перед его клиентами;

- организует разработку и внедрение новейших прогрессивных форм управления и организации труда;

- решает вопросы, связанные с финансово-экономической и хозяйственной деятельностями в рамках законодательства;

- обеспечивает и контролирует выполнение решений общего собрания акционеров;

- обеспечивает все необходимые условия для деятельности банка;

- организовывает работу по подбору персонала;

- организует ведение бухгалтерского учета;

- организует и контролирует выполнение должностных обязанностей своих подчиненных .

Обязанности заместителя генерального директора практически такие же, как и у главного, только масштаб ответственности не так высок. В основном, его деятельность завязана на производственном секторе (секторе услуг банка, а также отдел по техобслуживанию).

В обязанности коммерческого директора входит:

- организовать руководство материально-техническим снабжением банка, деятельности по хранению ценностей, транспортировке (инкассации) и сбыту денег;

- координировать разработку нормативов и стандартов материально-технического обеспечения, качества услуг и хранения ценностей;

- давать рекомендации и консультации менеджерам и специалистам по финансовому планированию и сбыту, контролировать их работу;

- обеспечивать своевременное составление сметно-финансовых и прочих документов, расчетов, отчетов о выполнении планов;

- контролировать финансовые и экономические показатели деятельности банка;

- осуществлять переговоры с контрагентами банка;

- участвовать от имени банка на торгах .

К обязанностям финансового директора относят:

- контроль расходов и доходов банка;

- налоговое планирование;

- анализ и снижение возможных рисков;

- контроль ведения деятельности банка в соответствии с действующим законодательством;

- проведение анализа финансово-экономических сделок банка;

- подготовка финансовой отчетности;

- управление коллективом финансовых и бухгалтерских служб .

Исходя из изданных, найденных в открытых источниках, можно сделать вывод о том, что организационная структура банка "ВТБ" относится к линейно-функциональной структуре.

К преимуществам такой организационной структуры можно отнести:

- стимулирует профессионально-деловую специализацию, то есть сотрудники стремятся расширить круг своих полномочий, пополняя базу собственных навыков, тем самым продвигаясь по карьерной лестнице;

- сокращает траты времени и прочих ресурсов при достижении цели, что положительно сказывается на издержках банка;

- улучшает координацию в функциональных областях, что приводит к увеличению эффективности работы всех подразделений, а также позволяет полно и своевременно выполнять свои обязательства.

К недостаткам такой структуры можно отнести:

- преследование каждым отделом только своих целей, что может приводить к разногласиям внутри всей структуры и препятствовать достижению главной цели, общей для всех подразделений;

- цепь команд о вышестоящих лиц к нижестоящим становится слишком большой, что может искажать первоначальные команды и требования, спущенные вниз;

- замедленная реакция на изменения, которая абсолютна недопустима в условиях постоянных внешних угроз со стороны;

- могут возникнуть проблемы при распределении обязанностей по подразделениям, что приведет к конфликту и замедлит достижение цели.

Заключение

Деятельность по выполнению функций менеджмента является очень трудоемким процессом, требующим определенных ресурсных и временных затрат. Именно процессный подход помог узреть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций. Связывают данные функции процессы коммуникаций и принятия решений. Процесс коммуникаций позволяет подразделениям обмениваться информацией. Благодаря коммуникациям руководители происходит обратная связь.

Процесс принятия решений - это выбор альтернативных возможностей и рисков. В процессе выполнения функций управления менеджеры не раз сталкиваются с трудностями выбора альтернатив.

Тем не менее, от того, насколько успешно реализуются данные функции, зависит дальнейшее выживание компании в рыночных условиях.

Таким образом, была рассмотрена тема процессного подхода к менеджменту компании. Цель курсовой достигнута.

Список литературы

1. Армстронг М. Основы менеджмента — Ростов-на-Дону: Фе­никс, 2000.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М . – 2002.

3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для ву­зов. — М.: Гардарика,2000.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М . - 2003.

6. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. М . – 2002 .

7. Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2001.

8. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 2001.

9. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — М.: Центр исследований и статистики науки, 2002.

10. История менеджмента / Уч. пособие / Под ред. Д. В. Валового — М.: ИНФА, 2003.

11. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менджмента. — СПб.: ОЛБИС, 2004.

12. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 2002.

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2004.

14. Кабанов А.Я. Управление персоналом организации. М . – 2001 .

15. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента / Учеб­ное пособие. — СПб.: ИД «МиМ», 2003.

16. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М . 2000

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", - 2000.

18. Менеджмент. Под редакцией Максимцова М.М. Игнатьевой А.В. М.– 1998 .

19. Мескон. М. и др. Основы менеджмента — М.: Дело, 1997.

20. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ре­дакцией Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 2003.

21. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2005.

22. Розенберг Д.М. Бизнес, менеджмент. М . – 2006.

23. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Учебник для вузов. —М.: «Интел-Синтез», 2001.

24. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М . – 2004 .

25. Э. А. Уткин. История менеджмента. — ЭКНОС, 2002.

26. Ховард К. Коротков Э. Принципы менеджмента. М . – 1999

27. https://forex-investor.net/rol-bankov-v-ekonomike.html28. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%A2%D0%91_24