Файл: Инновационный менеджмент на предприятии: сущность и специфика.pdf

Еще особенность российского рынка, существенная с зрения инновационного , заключается в четкой сегментации по признаку: доминирующие объемным и стоимостным иностранные производители у себя почти 100% продуктов. Из лекарственных средств, российскими заводами, можно считать . Вновь регистрируемые средства отечественного почти на 100% генериками, т.е. воспроизведением известного.

Таким , инновационный потенциал фармацевтического рынка в руках зарубежных .

Важно отметить этом, что всех упомянутых стадий инновационного в России на рынке реализуется в очередь маркетинг продуктов (виды , связанные с выходом продукта на ); приобретение неовеществленной со стороны в патентов, лицензий, и т.д. а приобретение овеществленной технологии являются сегодняшний день исключением, чем .

Причинами такой являются как у российских производителей , необходимых для разработки новых (около пятисот долларов на цикл разработки и одного оригинального средства), так и нормативно-правовой , не защищающие от практически воспроизведения инновации. производители тоже спешат с развитием в своего инновационного : не хватает , стабильности рынка, стабильности, и, самое , туманна перспектива [4].

Суммируя описанную , следует признать, наиболее частые , требующие инновационного на рынке России, можно так [7]:

- внедрение продукта на охваченный деятельностью сегмент рынка;

- уже известного фирмы на для фирмы рынка;

- внедрение продукта на для фирмы рынка.

Необходимо , что предметом анализа является российского подразделения ( или дочернего ) иностранной фармацевтической в России как субъекта инновационного на российском рынке, независимо того, является инновация местной или исходит головного отделения .

В ходе реализации проекта перед фирмы неизбежно разнообразные проблемы, правило, включающие [4]:

- дефицит;

.- кадровый ;

- особенности нормативно- базы;

- внутренняя руководства компании к ;

- несоответствие организации новым задачам;

- глобальной стратегии в реалиях российского .

Дефицит финансовых не является проблемой инновационного . Эффективная деятельность организации требует эффективного использования средств, и высвобождение их для проекта, экономическая которого еще , требует готовности фирмы к принятию , сопряженных с риском.

же постоянно фактором является и дефицит.

Исторически так, что менеджмента российских иностранных фармацевтических формировался из с медицинским (иногда ) образованием [4].

Необходимые успешной деятельности в области экономики и пополнялись в ходе программ обучения, и образования на месте, а также, в последние годы, образования (заочного вечернего). В условиях роста числа фармацевтического рынка компании должно на вопросы кадровому обеспечению инновации: «Кто это делать? мотивировать имеющийся выполнять новые ? Нужны ли сотрудники? Если , то какие? искать новых ?». Особую сложность проблеме придает , что иногда затрагивают области, в раньше никто работал, и квалифицированных в это области по определению [5].

российского законодательства не являются , уникальной для деятельности.

Тем менее, следует , что риск быстрого воспроизведения на российском рынке весьма : существующее законодательство защищает производителя лекарства от копий: по положению, охрана интеллектуальной собственности касаться способа вещества, но его структурной , т.е. воспроизведение новой , являющейся действующим нового лекарства, возможным с момента этого лекарства рынке.

Поэтому, внедрение нового на российский , руководство компании оценить риск копий, воспроизведенных . Такой риск доступностью технологии , доступностью сырья, объемом сбыта, и т.д. нужно упомянуть, регистрация воспроизведенных средств в России при одобрительном государственной власти – дешевле оригинальных [3].

Внутренняя готовность компании к переменам ключевой проблемой инновационной деятельности. необходимости изменений и их осуществить – фундамент, без любой проект на провал. В новаций по инициативе это очевидно – без головного отделения они невозможны.

, краткая история в России полна инновационных проектов, по инициативе штаб-квартир ( этих провалов , что не их сущности).

организации фирмы задачам – это проблем, с которыми компании сталкивается любом значительном в деятельности компании. , при внедрении продукта часто необходимость в изменении компании, и в первую подразделений маркетинга и [4].

При этом в от места продукта в продуктовом компании и его потенциала может принято решение о относительно обособленных и сбытовых подразделений, на новом (что делается ), или вычленении в службах маркетинга и по группам , объединенных по -либо существенному (например, общность группы при – онкологическая группа, общность товаропроводящего – госпитальная группа, общность приемов – безрецептурная группа). сложной задачей сбытового подразделения является нахождение между «географическим» и «-специализированным» принципами .

«Географический» подход (, один сотрудник сбыта на тысяч населения) максимальную равномерность на выбранные группы. С другой , «продуктно- специализированный» (например, один службы сбыта двадцать онкологических с отделениями химиотерапии) добиться максимальной воздействия на группы. История , что подобные перестройки в компаниях бывают безболезненными, отдельной задачей компании является и профилактика возможных между подразделениями и подразделений, а при - их разрешение с ущербом для [3].

Вероятно, самым для восприятия головных подразделений фармацевтических фирм инновационной деятельности в является непригодность стратегии корпорации в российского рынка. отечественного рынка требуют обязательного при планировании . К таким особенностям :

1. Структура потребления , существенно отличающаяся «обычной» для западных стран. долю рынка в имеют лекарства с чем 30-летним существования на , овеянные традициями врачей и пациентов, мифами об и безопасности. Такие (самый яркий – Но - шпа®) не всегда научно доказанной и безопасностью, но их применения им многолетнее существование на при весьма усилиях по продвижению. С другой , многие препараты, новейших разработок, лидерами продаж в странах, занимают скромные места в рейтингах.

2. Размытость «» и «безрецептурного» сегментов . При формальной разграниченности (Закон о средствах, регистрационная , организация аптечного ) подавляющее большинство средств доступны потребителю и без . Поэтому введение продукта на должно проводиться с соотношения «рецептурной» и «» составляющих соответствующего рынка. Часто этом руководство может самостоятельно (в рамках) выбирать продукта и, соответственно, его продвижения.

3. консерватизм рынка – проявление «загадочной души». Уже традиционные («народные») устойчиво удерживают позиции на , и потеснить их далеко не . Например, даже 10 лет после активной рекламы и жаропонижающих средств, часть рынка -прежнему принадлежит (действующее вещество , баралгина, многочисленных препаратов), хотя один производитель его никогда рекламировал (единственное – Пенталгин®, комбинированный российского производства Pharmaceuticals). Мало , Россия остается в немногих стран, метамизол по- разрешен к свободному – в США и Западной его использование или строго в связи с тяжелыми эффектами.

Таким , внедрение новых продуктов на рынок лекарств учета его , и может сопровождаться «локализованной версии» стратегии продвижения . Несомненным достоинством «локализованной» стратегии ее приспособленность к условиям, существенным – выпадение местного из ряда мероприятий с глобальным . Например, лекарство, во всем зарегистрировано как , может быть в России. С одной , это открывает богатые возможности рекламы, с другой, объем научной лекарства.

2.2. Внедрение продукта на для фирмы рынка: история успеха

Французская фирма Пьер (Pierre Fabre ) появилась в России в девяностых, хотя продукты присутствовали рынке и до – первая регистрация фирмы в СССР к 1978 году.

До 1995 деятельность российского фирмы обеспечивалась заказами на известные препараты, около 90% оборота. тогда регистрация новых лекарственных не привела к -либо значимому их продаж, служба маркетинга подразделения фирмы в зачаточном состоянии и ее носила и ненаправленный характер [3].

в жизни российского компании – А/О Пьер – стал 1996 год. В с прекращением регистрации старых препаратов во Франции, перерегистрация в России невозможной. Не возможности перевести в другую страну (, например, фирма перевела в свое производство упоминавшегося метамизола – баралгина – Германии в Турцию и ), компания Пьер встала перед развивать свой в России без государственного заказа – закрыть его . Поскольку темпы российского рынка в середине 90-х годов среднеевропейские, а 150 миллионов России повсеместно как показатель емкости рынка, принято первое – развивать бизнес. В стратегической цели -квартира определила устойчивой прибыльности подразделения, не от государственного [3].

Понимая, что российского подразделения , состоявшее из специалистов, по- видит единственный деятельности компании в государственных заказов, -квартира решилась полную смену . Для поиска команды менеджеров задействована фирма оказанию консультационных .

Двое экспертов - , каждый из обладал собственным опытом работы российском фармацевтическом , провели подбор на должности директора, директора маркетингу и директора продажам.

Пройдя штаб-квартиры, люди приступили к в качестве заместителей руководителей А/О Пьер . Сразу же этого были поиски путей вновь принятых работу руководителей первые роли и от старого ; этот нелегкий был завершен шесть месяцев [4].

приоритетом новой менеджеров стала службы продаж. В полугода была двухуровневая структура с делением, в середине новый персонал продаж завершил начального обучения и к работе.

Другим была перестройка маркетинга. Была группа приоритетных , на которых усилия как , так и сбыта. каждому из продуктов формировался план, при особое внимание координации маркетинговых и деятельности службы .

В качестве немедленного компания получила рост продаж в приоритетных продуктов к 1997 года.

Достигнутый успех позволил с штаб-квартирой одно важное . Один из продуктов компании, для лечения суставов, был по лицензионному крупному российскому , одновременно была регистрация в России лекарственного средства же терапевтического [4].

При этом в истории российского компании клинические в рамках регистрационного были спланированы образом, чтобы их были в использованы при препарата, а специалисты, эти испытания – группу экспертов научной поддержке .

Следует отметить, сегмент рынка для лечения суставов был и ареной интенсивной борьбы как в , так и за , однако дна ниш этого – так называемые – до конца годов была старыми продуктами слабой научной базой и сомнительной .

Вывод нового на рынок приурочен к крупному конгрессу. За до этого препарат поступил таможенный склад в и началось его по товаропроводящей – вплоть до . Одновременно проводилась информационная кампания, как основную группу – врачей-, так и другие группы (врачи практики, травматологи).

целевая группа поголовно охвачена сотрудников службы в форме индивидуальных , для прочих методы групповой и адресная почтовая .

Дальнейшая стратегия препарата предусматривала проведение серии клинических испытаний, на популяризацию продукта среди целевой группы – - ревматологов, расширение показаний нового , а также формирование базы, обеспечивающей продвижение препарата.

продаж первого оказался в два выше планировавшегося. втором году, на кризис рынка 1998-99 гг., падением объема почти в два , оборот нового вырос еще в раза и составил от совокупного компании в России, в же год стал приносить . В 2008 году продукт около 40% российского фирмы, годовой оборот превышает миллиона долларов, и является вторым потребителем в мире Франции.

Таким , рассмотренный пример успешную работу по внедрению продукта на для компании рынка. При неотъемлемыми слагаемыми успеха следует активное стремление российского, так и руководства максимально деятельность фирмы к российского рынка и его сегмента, проведение коренных в структуре фирмы и ее подразделений.