Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность, причины, функции и классификация конфликтов в организации).pdf

В таблице 1 представлена классификация позитивных и негативных функций конфликтов в организации.

Таблица 1

Позитивные и негативные функции конфликтов на предприятиях

Исходя из таблицы 1, можно заметить, что одни и те же конфликты могут вызывать как позитивные, так и негативные последствия в зависимости от качества управления ими. Любой конфликт может играть как положительную, так и отрицательную роль в развитии современных предприятий в зависимости от того, насколько эффективно будут управлять ими руководители^[20].

Анализ и оценка конфликтов в организации предполагает их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Классификация конфликтов по различным признакам представлена в таблице 2.

Таблица 2

Классификация конфликтов на предприятиях^[21]

По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, в силу складывающихся в организации обстоятельств^[22]. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновений выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны^[23]. Им может быть должностная вакансия, размер оплаты труда, то есть все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях^[24].

По непосредственным причинам возникновения конфликтов различают: 1) организационные, то есть происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; 2) эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах; 3) социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп^[25].

По формам и степени столкновения конфликты могут быть открытыми (спор, ссора) и скрытыми (маскировка истинных намерений, скрытые действия), стихийными, то есть спонтанно возникшими, и преднамеренными, заранее спланированными или спровоцированными. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, то есть в определенной степени закономерными, либо вынужденными, либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности^[26].

По коммуникативной направленности конфликты разделяются на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся в подчинении друг у друга, и вертикальные, то есть те, участники которых связаны подчинением. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения^[27].

По масштабам и продолжительности организационные конфликты бывают локальными, вовлекающими часть персонала предприятия, какого-то региона или отдельно взятой отрасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство всех (или большинство) работников организации, основную массу наемных лиц региона, основную массу занятых в той или иной отрасли народного хозяйства. Обычно такого рода конфликты приобретают затяжной характер, возникают из-за разногласий и противоречий по поводу недостатков в организации, включая безопасность, охрану, труд, оплату и другие условия труда, выполнение коллективных договоров и трудовых соглашений, исполнение работодателями и органами власти законодательных актов о социальных гарантиях и социальной защите работников, введением новых или существенное изменение действующих правил и инструкций^[28].

Большим разнообразием форм проявления характеризуется типология конфликтов по составу конфликтующих сторон, затрагивающих в большинстве случаев их интересы, целеполагание, соблюдение социальных и нравственных норм, определение функциональной значимости конфликтного противостояния^[29]. В первую очередь к этим типам относятся внутриличностные, межличностные, внутригрупповые и межгрупповые конфликты. Здесь следует отметить, что хотя конфликт по своим причинам и структуре предполагает противостоящие стороны, он вполне может быть личностным, присущим лишь отдельному человеку. Однако даже тогда, когда нет прямой связи между внутриличностным конфликтом и совместной деятельностью людей, он неизбежно отражается на деловых отношениях и результатах общих усилий^[30].

По способам урегулирования конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживает присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтных ситуациях^[31].

1.2. Методы управления конфликтами в организации

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные^[32].

Управление конфликтами является важной стороной процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. В этой связи эффективное управление конфликтами в организации является одной из сторон формирования и поддержание ее конкурентоспособности. Иногда, как уже было указано выше, конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Их роль зависит от того, насколько эффективно или управляются. Менеджеры как субъекты управления конфликтами должны определить стратегическую линию поведения и программу действий, а также тактику влияния на данный сложный объект управления. Это требует принятия управленческих решений, проверки их практической реализации, внесения при необходимости корректировок, оперативного получения сведений об эффективности или неэффективности принимаемых мер с целью нахождения оптимального варианта преодоления конфликта. Однако для этого, прежде всего, необходимо осознание руководителями вероятностных предпосылок и диагностика причин возникновения конфликтов и их перевода в позитивное русло^[33].

Эффективными методами управления конфликтами выступают: организационно-управленческие методы, направленные на оптимизацию деятельности организационно-управленческой структуры; психологические методы профилактики межличностных конфликтов^[34]. Специалисты в области кадровой политики предлагают использовать следующие принципы кадровой технологии управления конфликтами и стрессами в организации:

– формирование технологии управления конфликтами и стрессами целесообразно осуществлять на базе процессного подхода;

– кадровая технология управления конфликтами и стрессами должна быть нацелена на обеспечение эффективности совместной деятельности;

– важным элементом технологии управления конфликтами и стрессами является высокий уровень информированности всех категорий персонала по вопросам кадровой политики и стратегии развития организации;

– эффективность технологии управления конфликтами должна определяться в соответствии с требованиями системы менеджмента качества организации^[35].

Для эффективной реализации программы управления конфликтами, менеджеры могут использовать следующие методы: разъяснение функциональных обязанностей; постановка и использование общеорганизационных комплексных целей; формирование адекватной системы оплаты труда; своевременное информирование персонала о текущей и долгосрочной стратегии развития предприятия; реальное привлечение персонала к участию в принятии управленческих решений^[36]. Для устранения причин, ведущих к возникновению организационных конфликтов, руководителю необходимо сформировать кадровую технологию профессионального обучения и развития персонала предприятия^[37].

В управлении организационными конфликтами важную роль играет исследование и прогнозирование потенциальных копинг-стратегий работников в стрессовых ситуациях. В современной организационной конфликтологии используется такое понятие, как «стратегии совладания», или «копинг-стратегии». Р. С. Лазарус определяет его следующим образом: «Копинг — это когнитивные и поведенческие усилия по управлению специфическими внешними или внутренним требованиями (и конфликтами между ними), которые оцениваются как напрягающие или превышающие ресурсы личности» ^[38]. По мнению А. Маслоу, под копингом понимают когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, помогающие справиться с требованиями социума на основе внутренних ресурсов и возможностей^[39]. Рассматривая копинг-стратегии в зависимости от модальности, Э. Хайм предлагал выделять поведенческие, когнитивные и эмоциональные стратегии. Кохен и Лазарус выделили следующие задачи копинг-стратегий:

– минимизация негативных воздействий обстоятельств и повышение возможностей восстановления;

– терпение, приспособление или регулирование, преобразование жизненных ситуаций;

– поддержание позитивного, положительного «образа Я», уверенности в своих силах;

– поддержание эмоционального равновесия;

– поддержание, сохранение достаточно тесных взаимосвязей с другими людьми^[40].

Копинг-стратегии поведения в конфликте успешно осуществляются при соблюдении трех условий: полное осознание возникшего конфликта; знание способов эффективного совладания именно с ситуацией данного типа; умение своевременно применять их на практике^[41].

Очевидно, что в целях профилактики организационных и межличностных конфликтов необходимо формировать конфликтологическую компетентность руководителей и работников промышленных предприятий. Конфликтологическая подготовка персонала, направленная на формирование конфликтологической компетентности, способствует развитию профессиональных знаний, навыков и умений работников, что, в свою очередь, способствует повышению конкурентоспособности на рынке труда, повышает ценность кадрового потенциала организации^[42].

Выделяют четыре взаимосвязанных элемента управления трудовыми конфликтами на предприятиях^[43].

Институциализация конфликта ориентирует стороны на то, что процесс должен развиваться в пределах установленных норм и правил, быть предсказуемым. Легитимизация конфликта предполагает наличие согласия, например, бастующих работников, соблюдать установленные нормы и правила, представленные в форме законов, указов. Структурирование конфликтующих групп необходимо управляющему субъекту для локализации основных субъектов конфронтации, а также для измерения их силового потенциала. Редукция конфликта предполагает в качестве главного результата последовательное ослабление социальной напряженности процесса конфликтной борьбы сторон за счет ее перевода на мирный ненасильственный уровень, например, от конфронтации к диалогу, от диалога к согласию^[44].

Система предотвращения конфликтов – это система, обеспечивающая такие условия деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними (рис. 1) ^[45].