Файл: Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами (на примере ООО «ВПК» ).pdf

Представителями этой школы были такие известные ученые, как, в частности, Г.Ф.Тейлор, Г. Гантт и супруги Гилбреты, Г. Форд, Дж. Муни, Э. Брэч, М. Вебер, Р. Шелтон, которые сделали много для того, чтобы менеджмент и научный подход получили всеобщее признание. Однако, изучая вопросы эффективности труда, построения продуктивно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы для этого следует искать не только в методах и технологиях управления, но и в самом человеке.

Продолжил исследования в данной области Элтон Мэйо – основатель школы «человеческих отношений», суть концепции которого состоит в том, что сама работа и производственный процесс имеют для рабочего меньшее значение, чем его социальное и психологическое положение на производстве. Его исследования привели к разработке принципов и применению приемов консультирования и тестирования работников в организациях, из чего можно сделать вывод, что все проблемы производства и управления должны рассматриваться с позиции человеческих отношений. Последователи этой школы (А. Райс, Г. Саймон, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Р. Акофф и др.) считали, что непосредственными мотивами деятельности людей лишь частично служат потребности, которые можно удовлетворить с помощью денег. При благоприятном моральном и психологическом климате люди очень отзывчивы на заботу со стороны администрации, и, если им создать соответствующие условия, они автоматически будут трудиться более продуктивно.

Представитель этой школы Д. МакГрегор выдвинул два подхода к организации управления: принуждение и поощрение («кнут и пряник») и создание условий работникам для самостоятельности, инициативы, изобретательности в достижении целей организации.

В конце 1950-х гг. некоторые представители этой школы выделились в школу «поведенческих наук» (бихевиористскую школу) (от англ. behaviour – поведение) и разработали несколько теорий мотивации, одной из которых является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу.

Возвращаясь к сфере УЧР, хочется также уделить внимание 1930-м гг., когда принятие нескольких крупных законов о труде привело к росту профсоюзов. И уже в 1950-е гг. начался рост влияния профессиональных союзов на взаимоотношения с руководством и подразделениями, занимающимися вопросами УЧР.

Именно тогда ведение учета заработной платы, пенсионных начислений, поддержание связей с учебными заведениями, а также организация корпоративного отдыха для сотрудников очень часто стали основными задачами кадровых служб. В итоге с введением должности заместителя руководителя по УЧР роль кадровых служб становится более значимой.

Проблемы в сфере УЧР были одними из новых для общественных организаций, которые часто называют «третьим сектором» или некоммерческими организациями. В одних странах их еще называют неправительственными, в других – общественными, в третьих – добровольными или неприбыльными.

Традиционный подход к УЧР – это работа с кадрами. Основной приоритет здесь – «максимум эффекта из каждого рабочего места». Он обусловлен главной целью – наиболее рациональным способом произвести продукт (внешний результат работы группы, которую можно назвать «группой эффективности»). За рациональное проектирование деятельности отвечают специалисты-управленцы. Отдельный работник оказывается «по ту сторону» проектирования и, стало быть, наедине со своим собственным эгоистическим интересом. Именно поэтому он нуждается в постоянном внешнем контроле, жесткой «привязке» к функциональному рабочему месту (должностные инструкции, квалификационные требования и т. п.), ограничениях активности.

Такой подход к УЧР возник не потому, что его авторы считали, что человек в принципе не может обладать творческими способностями, интеллектом, желанием сделать работу как можно лучше. Рассматривалась позиция работника – эгоистическая, антиобщественная по своей функции, в отличие от позиции управленца, чья функция – добиться общего блага наиболее эффективным образом. В такой постановке работника делали таким, чтобы им нужно было управлять. Человек может быть в «рабочем состоянии» только тогда, когда он свободен, а свободным нельзя быть в одиночку: открытие человеком своей свободы возможно только в ситуации групповой деятельности. Этот момент осознания свободы и нужно уметь «растормозить». Так возникает тема лидерства. Задача лидера – открывать доступ к человеческой мотивации. Лидер – тот, кто умеет понять человеческие ресурсы – этот разнообразнейший набор знаний, умений и опыта – как общие ресурсы группы.

Лидер берет на себя всю полноту ответственности за обеспечение взаимных контактов. Концепция группового лидерства предполагает, что члены группы принимают функции лидера в той или иной области коллективной деятельности. Лидерские навыки, которые помогают в работе группы – это сопереживание, умение внимательно слушать, «выуживая» в разговоре точки соприкосновения; умение поддерживать интерес и энтузиазм. Лидер помогает развить сознание своей силы в участниках группы, показывает, что общественность способна изменять существующие социальные институты.

Функция лидера состоит в том, чтобы эффективно концентрировать и использовать силу, внутренне присущую группе, а не влиять «сверху» своим авторитетом.

В современном мире лидер должен уметь делегировать, сотрудничать, информировать, общаться, привлекать людей к труду в соответствии с их способностями, оценивать, продвигать, мотивировать, ставить цели, координировать, критиковать, определять результативность, самообучаться и меняться. И это только несколько из составляющих основу лидерства.

1.3. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами

Если мы вернемся к теории УЧР, то сможем сказать, что во второй половине XX века выделились три основные ее подхода.

Экономический подход, в котором ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии, а не управленческой.

Организационный подход, который сформировал новый взгляд на персонал, в котором организация рассматривается как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В целом он фиксировал внимание на таких ключевых моментах:

– необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация;

– понимание организации как взаимосвязи внутри– и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;

– необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

В организационном подходе для повышения эффективности УЧР необходимо вырабатывать у рабочих мультивариантный подход, анализируя возникшие проблемы, инициировать дискуссии между сторонниками раз- личных точек зрения, что приведёт к переосмыслению целей организации, культивировать у рабочих такие качества, как открытость и рефлексивность, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, которые способные реализовать все эти принципы.

Гуманистический подход представляет собой организацию как культурный феномен, где акцент делается на том, насколько рабочие интегрированы в существующую систему ценностей организации и насколько они готовы к изменениям ценностей в связи с переменами в условиях их жизни и деятельности.

Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, так как организация как культурный феномен позволяет понять, каким образом в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Он показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через нормы, язык, традиции.

В начале XXI века парадигма гуманистической концепции УЧР получает все большее развитие, в её основе лежит модель «ресурсного» управления персоналом, согласно которой УЧР строится на кадровом планировании, научном управлении образовательными, производственными и другими социально значимыми процессами в организации. Управление персоналом производится на основе целого ряда характеристик человека, которые являются его личными ресурсами (умения, навыки, объем знаний, опыт, ответственность и другие динамические характеристики).

Таким образом, эволюционный путь сферы УЧР ведёт от традиционной модели управления персоналом до концепции отношения к персоналу как к её важнейшему ресурсу.

Структура управления является центральным элементом организационного механизма управления, и именно от неё зависит вся его деятельность, с помощью которой сочетаются различные её стороны (техническая, экономическая, производственная, социальная), регламентируются внутренние производственные связи и достигается устойчивая система взаимоотношений.

Многосторонность организационного механизма управления несовместима с использованием каких-либо однозначных методов, необходимо сочетание научных методов и принципов, системный подход, а также изучение отечественного и зарубежного опыта.

Составляющие организационного механизма управления (структурные, организационно-административные, информационные механизмы) обладают свойством комплексности воздействия, поскольку, будучи организационными по основному характеру своего воздействия, они носят одновременно черты экономического, мотивационного, информационного механизмов и в силу этого имеют сильные взаимосвязи с последними (см. рис. 2).

Для низового (предприятие) и среднего (корпорация) уровней организации производства и управления характерен следующий состав структурных механизмов развития:

– механизм гибкой перестройки системы целей (выделение приоритетов);

– механизм усиления организационного потенциала предприятий и корпораций за счет рационализации структуры организации;

– механизм взаимодействия и взаимопроникновения субъектов хозяйствования.

На региональном и межрегиональном уровнях данный состав дополняется еще механизмом структурной перестройки экономики.

Основными составляющими организационно-административного механизма являются программно-целевое планирование развития производства (инвестиционные программы, бизнес-планы), стандартизация и сертификация. Программно-целевое планирование имеет организационно-экономическое содержание, стандартизация и сертификация – организационно-техническое содержание. В рыночной экономике, в условиях децентрализации управления возрастает роль информационных механизмов, особенно для производств, потенциал которых соответствует постиндустриальной эпохе.

Включение предприятий и корпораций в международную производственную кооперацию возможно при условии существенного роста их информационного потенциала. Для современного этапа развития производства целесообразно формирование информационного механизма в составе механизма организации оперативной и фундаментальной научно-технической информации о новейших достижениях отечественной и зарубежной науки и техники; механизма распространения (диффузии) нововведений на основе разнообразных контактов разработчиков и потребителей технических и организационных новшеств; механизма маркетинговой информации о состоянии рынка потребительских товаров, рынка технологий и рынка промышленной (интеллектуальной) собственности; механизма рефлексивного взаимодействия предприятий, конкурирующих на рынке, и соперничающих организаций – разработчиков новых видов продукции технологий.

Рисунок 2. Элементы общей системы управления

Изменения организационного механизма управления, безусловно, очень нужны. И они должны быть результативными, комплексно спланированными и касаться коренных преобразований организационной структуры управления – перехода от одной схемы к другой (к примеру, от функциональной к матричной). При этом обязательно надо учитывать ряд организационных параметров, таких как организационная структура, производственные и информационные технологии, человеческие ресурсы, а также корпоративная культура.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ВПК»