Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

4.4. Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Одним из важных условий подготовки к разработке решения и формирования альтернатив решений, выбора наиболее предпочтительной является определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, потому что-либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы может быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не способен изменить.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса разработки управленческого решения, руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряно много времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это ухудшит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или слишком дорогой; большая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенное ограничение всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимых, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Выделяют следующие общие ограничения:

1. ограничения несоответствия;

2) кадровые ограничения;

3) финансовые ограничения;

4) ограничения научно-технического прогресса;

5) рыночные ограничения;

6) правовые и морально-этические ограничения;

7) ограничения полномочий.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, то есть должна быть определена мера сравнения альтернатив.

Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации. Произведение этих показателей позволит избрать оптимальную альтернативу.

При установлении критериев решения должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели.

К примеру, при выборе места для размещения общественной приемной должны быть учтены следующие условия, которые принимают значения критериев: минимальная площадь помещения, максимальные затраты, местонахождение.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, то есть сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель не часто располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

1) обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

2) предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, исходя из этого руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

4.5. Информационное ограничение

Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оценивается руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, поставленные во введении цели, в работе, на мой взгляд, раскрыты. Подведу итоги, в которых можно отметить некоторые выводы. Решение – это нахождение альтернативы. Необходимость принимать решение возникает при возникновении проблемы. И возникает на всех этапах процесса управления и составляет любую часть функции менеджмента.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности и риска или неопределенности.

В связи с поставленной целью данной работы были рассмотрены следующие вопросы:

1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.
2. Механизм принятия решений.
3. Анализ эффективности принятия решений.