Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческого фактора).pdf

3.Гибкость – приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся условиям.

4.Дисциплинированность – соблюдение правил внутреннего распорядка всеми работниками.

5.Единоначалие – концентрация власти линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.

6.Корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и в достижении целей компании.

7.Оперативность – своевременное принятие решений по системе управления персоналом.

8.Ротация – временное отсутствие отдельных работников не прерывает процесс работы. Каждый участник системы управления персоналом умеет выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещается по различным должностям.

9.Специализация – разделение труда разных работников в системе управления персоналом.

10.Эффективность – экономичная организация работы системы управления персоналом.^[3]

2.2 Оценка персонала

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных. Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.

Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем. Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении. Основными целями проведения оценки являются: определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте; оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников; выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр. В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать. Критерии оценки Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы. Основные требования к выставляемым критериям: Достижимость. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника. Соответствие содержанию работы. Мотивация сотрудника на достижение результатов. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании. Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок. Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.^[4]

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью. Качественные методы Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся: Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности. Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления. Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом. Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим. Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах. Количественные методы Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах: Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года. Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность. Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг. Комбинированные методы Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты: Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности. Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна. Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов. Методы оценки компетенций персонала Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником. После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.^[5]

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Для успешной мотивации персонала в организации должна быть разработана и внедрена система планирования карьеры. Планирование карьеры должно происходить индивидуально для каждого сотрудника, оно заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Выполнение задач развития карьеры предполагает, как профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, так и последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Развитие карьеры подразумевает под собой действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего личного карьерного плана и продвижения по службе. Управление и планирование развитием карьеры требует от работника и от организации дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для разработки и внедрения эффективных моделей служебной карьеры, необходимо обеспечить объективную сегментацию персонала организации. Наиболее распространенным видом сегментации является иерархическая сегментация персонала, она способствует развитию вертикальной карьеры сотрудников и основана на организационной структуре управления организации. Для избежания «выжигания» персонала организации нужно разработать такую модель развития карьеры, которая будет учитывать интересы всех сторонников трудовых отношений внутри организации и обеспечит повышение мотивации сотрудников в высокопроизводительном труде. Для разработки такой модели необходимо провести сегментацию персонала. В качестве основного критерия сегментации персонала можно выбрать поведенческий критерий, основанный на степени лояльности и приверженности сотрудников своей организации. Исходя из данного критерия можно выделить следующие группы персонала: ‒ нелояльные сотрудники (характеризуются равнодушием к выполняемой работе, низкой производительностью труда, возможно саботирующее поведение);

‒ сотрудники с первоначальной (не правильной) лояльностью — лояльность заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Для начального этапа формирования лояльности обязательно наличие внешних характерных отличий: фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (календари,ручки, буклеты, пепельницы, ежедневники, пакеты) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне; ‒ сотрудники на этапе принадлежности к компании — подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего чаепития или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка. Все это непосредственно связано с корпоративной культурой организации и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения; ‒ сотрудники на этапе истинной лояльности, приверженности — подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие топовые и главные должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Для каждой из этих групп должна быть разработана своя модель развития карьеры. При разработке модели карьеры для сотрудников, относящихся к первой группе (нелояльные сотрудники), нужно оценить значимость данного сотрудника для организации. Если этот сотрудник обладает уникальными профессиональными качествами, то необходимо проводить мероприятия по повышению его заинтересованности как в своей должности, так и к организации в целом: обеспечить комфортные условия труда, создать благоприятный психологический климат в коллективе и обозначить материальные и нематериальные вознаграждения за положительные результаты его работы для обеспечения его удержания внутри организации. В случае, если организация не имеет потребности в данном сотруднике в настоящее время, то следует отказаться от развития карьеры данного сотрудника. Основные мероприятия по развитию карьеры должны быть направлены на сотрудников второй и третьей групп, т. к. к ним чаще всего относятся сотрудники, имеющие стаж работы от 1,5 лет, обладающие определенными специфическими знаниями в рамках занимаемой должности.^[6]