Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( Теоретический аспект развития человеческого фактора в организациях).pdf

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы, если рассматривать такой критерий, как распределение работников по возрасту, то наибольший удельный вес занимают работники в возрасте от 40 до 50 лет, что составляет 42,9 % от общей численности служащих, имеется наличие молодежи до 30 лет - 11 человек, а работников, находящихся в предпенсионном возрасте в 2016 году нет.

Средний возраст руководителей равен 45 лет, а специалистов 40 лет, то есть работники находятся в самом работоспособном возрасте.

Руководители по возрасту находятся в двух возрастных категориях и составляют 50 % всех служащих в возрастной категории от 30 до 40 лет и 61 % в категории от 40 до 50лет. Кроме того из служащих всего только три мужчины, а остальные женщины.

2.2. Качество человеческого фактора организации

Структура персонала ООО «Диалог» по образованию показана в таблице 4

Таблица 4

Структура персонала АУП ООО «Диалог» по образованию в 2014 -2016 гг

Данные таблицы показывают что, высшее образование на предприятии имеют специалисты и руководители. Из персонала, который имеет средне – специальное образование 10,53% составляют специалисты и 89,47% основные работники.

Структура персонала ООО «Диалог» по стажу работы в таблице 5

Таблица 5

Структура персонала по стажу работы в 2016 году

Как видно из таблицы 5, 68,42% основных работников имеют стаж работы от10 до 20 лет, 63,2% основных работников имеют стаж работы от 5 до 10 лет и 52,63% основных работников имеют стаж до 5 лет

Проанализируем состав персонала по уровню образования, стажу работы и соответствия квалификации занимаемой должности.

Коэффициент квалификации составляет в ООО «Диалог» 33/35=0,94 - это высокий уровень.

Устанавливаем уровень подготовки

П_д = (3+2)/(7 +4)*100=45%

То есть только 45% должностей замешены специалистами соответствующего образования.

Таким образом, следует отметить, что в ООО «Диалог» сложился достаточно образованный, среднего возраста, но устойчивый коллектив работников, уже имеющими жизненный опыт, знатоками своего дела, которые посвятили себя работе, и прилагают все усилия для его возрождения, передавая опыт и навыки будущему поколению.

Оценим влияние человеческого фактора на конкурентоспособность предприятия, в частности на такие показатели как выручка, прибыль, производительность. Исходные данные представим в таблице 6.

Таблица 6

Исходные данные для расчета оценки влияния качества человеческого капитала на конкурентоспособность ООО «Диалог»

Как мы видим, за рассматриваемый период произошло увеличение численности персонала, при этом уменьшение удельного веса руководителей, что значит, что расширение произошло за счет основных работников. Средний возраст работников уменьшился. Выручка за рассматриваемый период увеличилась, прибыль также увеличилась на 50%, что говорит о том что, предприятие развивается.

Для того, чтобы оценить насколько персонал влияет на конкурентоспособность предприятия произведем расчеты, представленные в таблице 7.

Таблица 7

Расчет оценки влияния человеческого фактора на конкурентоспособность ООО «Диалог»

Производительность труда персонала за рассматриваемый период выросла на 9,1%. При этом прибыль в расчете на 1 работника выросла на 28,6%, прибыль в расчете на 1 работника АУП выросла на 68,8%. Расходы на содержание одного работника АУП выросли на 37,6%, а средняя заработная плата на 23%.

Можно сказать, что предприятие функционирует не достаточно эффективно и затраты на АУП высокие и выросли. Отметим, что текучесть персонала выросла на 31,1% и составила в 2016 году 13,9%.

Заработная плата на 1 рубль реализованной продукции выросла всего лишь на 2,52%, в то время как выручка выросла на 26,1%.

Таким образом, в ходе оценки влияния качества человеческого капитала на конкурентоспособность ООО «Диалог» нами установлено, что:

1.Успешность работы предприятия в результате расширения численности персонала, учитывая его образование и стаж работы, увеличилась, следовательно конкурентоспособность также увеличилась.

2.Производительность труда персонала в результате повышения уровня образования увеличилась.

3.Прибыль в расчете на одного работника ООО «Диалог» увеличилась.

4.Выявлены проблемы: увеличился коэффициент текучести вследствие несоответствия заработной платы квалификации персонала.

2.3. Оценка практики повышения качества человеческого фактора организации и выявленные в ней недостатки

В организации ООО «Диалог» практикуется повышение участия человеческого фактора в следующих формах:

1.Совершенствование найма и отбора персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

2.Выявление конфликтности в организации и устранение ее.

Сотрудники ООО «Диалог» – люди разных возрастов и разного социального статуса. Но, несмотря на это, каждый в результате накопившихся личных проблем, а кто-то может ради получения адреналина, способен (по собственной воле или нет) конфликтовать.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе проводится тестирование «Конфликтный ли вы человек?» (вопросы теста приведены в Приложении 1).

В результате тестирования чрезвычайно конфликтных личностей не выявлено. Во время опроса все сотрудники были более или менее терпеливы, внимательно слушали, почти не перебивали. С ними было приятно общаться. Но как недостаток работы менеджера по персоналу следует отметить отсутствие работы по выявлению и устранению конфликтности персонала, отсутствие работы по выявлению лояльности персонала.

Для оценки лояльности сотрудников была использована анкета по модель Ховстеде.

Анализируя ответы сотрудников компании по модели Ховстеде, можно прийти к некоторым выводам:

Избежание неопределенности есть «степень, в которой люди чувствуют неуверенность и неопределенность и пытаются избежать этих ситуаций». В ООО «Диалог» тенденции к избежанию неопределённостей не наблюдается, что также положительно характеризует лояльность.

Показатель «индивидуализм-коллективизм»: все 100% сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65% посчитали важным жить в приемлемом районе, 85% опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 95 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом.

Наблюдаются сильные коллективистские черты, подчиненный свободно может подойти к начальнику, наблюдается взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных, терпимость к новым идеям и нестандартным поступкам, приветливость и дружелюбие, уважение к слабым. Это типичные признаки “женской” деловой культуры. Для лояльности данный показатель в ООО «Диалог» также носит исключительно положительную характеристику.

Параметр «мужественность-женственность»: 35 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 90 % считают важным возможность работы в данном предприятии так долго, как хочешь, и 95% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура предприятия представляет сочетание женского и мужского типа, который характеризуется следующими ориентациями: доминирующими ценностями в обществе с показателем мужественности являются достижения и успех, профессиональные достижения, которые отражают общественный статус личности. Итак, параметр «мужественность-женственность» в ООО «Диалог» представлен неким сочетанием феминной и маскулинной культур, что привлекательно для сотрудников и носит положительную характеристику для лояльности.

3. Планирование карьерного развития в ООО «Диалог» представляет собой особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала.