Файл: Методологические основы исследования системы оценки персонала предприятия.pdf

Актуальность темы работы обусловлена следующим. Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы оценки персонала являются особо актуальными.

Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое.

Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы оценки персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ». Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

рассмотреть понятие оценки персонала;

проанализировать виды и методы оценки, дать им по возможности полную характеристику;

проанализировать действующую систему оценки персонала в ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ»;

предложить для использования на практике и обосновать эффективность использования различных методов в системе оценки персонала.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы оценки персонала как в ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ», так и в других коммерческих организациях.

Объект исследования – персонал ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ».

Предметом исследования является система оценки персонала ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ».

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

Структура работы представляет собой три логически взаимосвязанных главы.

Во введении раскрывается актуальность темы работы, определяются объект и предмет исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам оценки персонала, в ней дается определение понятия "оценки персонала", рассматриваются роль оценки в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. Также рассматриваются методы оценки персонала, их особенности, анализируются их достоинства и недостатки, описывается возможность, опыт и специфика их применения на практике. Во второй главе проводится анализ действующей системы оценки персонала на примере ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ».

В третьей главе на основании изложенного в предыдущих главах материала даются рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ».

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Методологические основы исследования системы оценки персонала предприятия

Подсистема оценки персонала организуется с целью установления и мониторинга степени соответствия качественных характеристик персонала требованиям, предъявляемым организацией к занимаемым должностям. Одним из вариантов идентификации этих требований являются внутрифирменные профессиональные стандарты (ВПС)^[1].

Как правило, организация функционирования подсистемы характерна для систем управления персоналом крупных организаций — от нескольких сотен сотрудников и более, и чем крупнее организация, тем целесообразнее построение уровне - вой (по уровням должностной иерархии) системы оценки персонала. Цель формирования и обеспечения функционирования такой подсистемы — создать действенный и объективный инструмент, который способствовал бы принятию наиболее оптимальных административно-кадровых решений в сфере трудовых отношений с персоналом^[2].

Термин “оценка персонала" для обозначения подсистемы более приемлем, чем ранее распространенный и снова вошедший в Трудовой кодекс РФ термин “аттестация персонала'’. В условиях рыночных отношений динамику развития предприятий, необходимость изменения трудовых отношений и применения оценочных процедур диктует рынок. Эта динамика, к сожалению, не вписывается в жесткие рамки проведения аттестации^[3].

Процедура аттестации жестко регламентирована по срокам и правилам проведения действующим Положением “О порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, транспорта и связи” (утв. постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 22 октября 1979 г. № 528 / 445)^[4].

Данное Положение в силу времени своего появления ориентировано на старую систему развития народного хозяйства, основой которой был пятилетний народно-хозяйственный план. Таким образом, организация, применяя термин “аттестация персонала, снижает свои возможности прежде всего в оперативности применения оценочных процедур^[5].

Оценочные процедуры в том или ином варианте могут проводиться и проводятся в организациях для подготовки административно-кадровых решений в следующих случаях:

прием или отказ в приеме на работу;
сокращение штатов и численности персонала предприятия;
установление (присвоение) уровня квалификации сотрудника и соответствия его занимаемой должности;
замещение вакантной должности (в том числе на конкурсной основе);
формирование и контроль развитая кадрового резерва;
распределение премий, бонусов и других поощрительных выплат;
установление (повышение, понижение) размеров заработной платы;
формирование потребностей в повышении квалификации;
повышение в должности (повышение, понижение категории);
ротация персонала, в том числе направление в филиалы, другие предприятия и за границу (при наличии таких программ)^[6].

Таким образом, оценка персонала я является составной частую системы управления которая способна значительно повысить эффективность труда сотрудников.

1.2 Обобщение опыта и специфики исследования основных видов и формы оценки персонала

Возможны также и другие случаи применения процедур оценки при условии, что эти случаи, как и процедуры, идентифицированы в стандартах или локальных нормативных актах организации.

Задачи процедур оценки персонала:

определение уровня квалификации и степени соответствия занимаемой должности;
предоставление сотрудникам информации о степени соответствия результатов работы требованиям фирмы;
стимулирование сотрудников к повышению их профессионального уровня; выработка рекомендаций сотруднику при назначении на должность;
определение степени необходимости и направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки^[7].

Система оценки персонала включает:

оценку личной результативности деятельности сотрудника;
прогноз возможностей адаптации сотрудника в коллективе и возможных конфликтов;
оценку профессионально значимых личностных качеств;
документальную оценку уровня компетентности;
тестовую оценку уровня компетентности^[8].

Соотношение видов и составляющих процедуры оценки представлено в табл. 1 (Приложение 1)^[9].

Такой подход к структурированию процедуры оценки позволяет использовать наиболее оптимальные ее виды при принятии административно-кадровых решений.

Так, например, при решении вопросов премирования или установления уровня заработной платы сотрудника вполне достаточно оценки результативности его деятельности в организации, т. е. достаточно только деятельностной составляющей^[10].

При повышении сотрудника в должности в рамках подразделения, в котором он работает, нет надобности в оценке уровня его адаптивности, поскольку не происходит смены сферы его личностных взаимоотношений, и документальной оценке его компетентности, так как изменение его компетентности в рамках одной организации прослеживается соответствующей подсистемой службы управления персоналом организации. Но в случае назначения на должность, связанную с перемещением в другое подразделение или расширением сферы его деятельности на несколько подразделений потребуется оценка компетентности и профессионально значимых личностных качеств^[11].

Основой для оценки квалификационной составляющей служат внутрифирменные профессиональные стандарты, содержащие перечень требований к квалификации персонала и являющиеся критерием определения степени соответствия сотрудников занимаемой должности и индивидуальных качеств личности профилю деятельности^[12].

Принципы оценки персонала строятся на открытости критериев, объективности оценок и сохранении конфиденциальности результатов.

Процедура оценки должна распространяться на все категории сотрудников компании и начинаться с менеджеров верхнего звена^[13].

Организацию работы по оценке персонала осуществляет управление персоналом совместно с руководителями структурных подразделений. Решения по результатам оценки принимает менеджер, в сферу компетенции которого входит принятие административно-кадровых решений по оцениваемому персоналу. Однако может работать и такая схема, при которой организация проведения оценки возлагается на линейных руководителей, а сотрудники управления персоналом выступают в роли консультантов^[14].

Таким образом, для обеспечения объективности оценки может создаваться коллективный орган — кадровая комиссия, сферу компетенции которой определяет соответствующий локальный нормативный акт (как правило — положение). Кадровая комиссия может действовать на постоянной основе или создаваться по мере необходимости в проведении оценочных процедур. Сама кадровая комиссия неправомочна принимать административно-кадровые решения^[15].

Ее функция — выбор оптимального решения, однако в зависимости от вида и процедур оценки, хотя такой выбор может сделать и сам руководитель.

1.3 Процедура оценки персонала

Процедура оценки персонала состоит из нескольких последовательных этапов (табл. 2, Приложение 2).

Каждая из составляющих оценки персонала реализуется с помощью методик, которые либо разрабатываются непосредственно службами управления персонала, либо подбираются из уже разработанных и опубликованных и адаптируются к задачам конкретного предприятия. Например, оценка личной результативности деятельности сотрудников может проводиться по следующей методике^[16].

Оценка производится непосредственными руководителями ежемесячно не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным. Руководители оценивают личную результативность работы каждого сотрудника, заносят результаты в карту оценки личной результативности его работы и знакомят персонал с результатами оценки.

На руководителя структурного подразделения карту оценки личной результативности работы заполняет его непосредственный руководитель.