Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие организационного решения, его многозначность и классификация)..pdf

• объективной системой факторов, действующих на лицо, принимающее решение, в процессе разработки, принятия решения и последующей его реализации;

• отсутствием, с одной стороны, строгих методик, нормативно определяющих (рекомендующих) содержание и порядок действий лица, принимающего решение, а с другой — механизма недопущения их невыполнения и безответственности за содеянное со стороны лиц, принявших решение.

Организационное решение будет эффективным, если оно реализовано в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями, исходящими из законов управления. Однако в действительности, особенно при реализации долговременных целей, трудно оценить степень эффективности принятия решений относительно достижения конечных результатов, функционирования лиц, принимающих решения, и их аппарата управления.

Цели оценки эффективности принимаемых решений. Оценка эффективности принятого решения должна выявить:

• возможность выполнения решения с использованием имеющейся системы управления и сложившихся условий в обществе, фирме, окружающей среде;

• уровень готовности персонала фирмы к принятию решения и планированию его подготовки;

• наличие ресурсов для реализации принятых решений, возможность их оценки, прогнозирования развития ситуации;

• целостную систему факторов, повышающих эффективность принятия решений и их целенаправленный учет в стратегическом и тактическом управлении.

Оценивая эффективность функционирования системы организационных решений, следует учитывать требования:

• реализации стратегии и тактики, целей и задач системы управления;

• совместимости, сосредоточения, концентрации, актуализации функций и нейтрализации дисфункций системы;

• обеспечения оргструктурой целостности, развития системы за счет ее устойчивости, самоорганизации, адаптации и гибкости;

• оптимальности конкурентных, экономических, организационных, процессных и функциональных параметров, рациональности иерархической оргструктуры;

• экономичности и необходимости оперативного принятия оптимального эффективного решения и его своевременной реализации.

Оценка эффективности системы организационных решений предусматривает анализ и расчет ее внутренней и внешней эффективности. Показатели внутренней эффективности позволяют оценить системы организационных решений как инструмент управления, системы деятельности персонала управления. Показатели внешней эффективности системы организационных решений отражают ее влияние на организацию конечного результата, цели управления. Однако эффективность системы организационных решений должна оцениваться по совокупности показателей внутренней и внешней эффективности при приоритете последних.

Учитывая особенности функционирования на стратегическом, оперативном (функциональном) и тактическом уровнях, каждый иерархический уровень системы управления должен при принятии решения иметь подсистему критериев. Критерии различных иерархических уровней взаимосвязаны, они образуют “дерево критериев”. Критерии нижних уровней следуют из критериев эффективности более высоких уровней. При принятии организационного решения на стратегическом уровне образуется “дерево решений” в данной организации. В результате оценки могут быть получены показатели внутренней и внешней эффективности системы организационных решений.

2.3. Компромиссы как основа выбора

Конкретное выполнение функций менеджмента и принятия решения зависит от организационной и функциональной структуры организации, видов деятельности персонала управления, системы внутренних и внешних связей. Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации дея­тельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия ре­шений.

Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие реше­ния, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценнос­ти, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже опти­мального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприя­тие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного под­хода и учитывать возможные последствия организационных решений для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее жела­тельным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки. Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однознач­ных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Поскольку возможны различия в интересах заинтересованных сторон, то может возникнуть конфликт интересов. Такую ситуацию принято характеризовать как принятие решений в условиях конфликта. Возникающее конфликтное взаимодействие в зависимости от характера расхождения интересов может приводить и к компромиссам и к острому противостоянию сторон.

В (1 с.59) Аржаков М.В. определяет компромиссы как решения, принятые на основе взаимных уступок. Умение находить компромиссы в сложных рыночных ситуациях – это искусство, опирающееся на личный опыт и интуицию менеджера. Компромисс по целям связан с тем, что команды, принимающие решения, состоят из индивидов с различным типом мышления. Они все имеют наилучшие намерения, стремятся к достижению целей организации и могут даже соглашаться в деталях оценки задачи и возможных вариантов ее решения. Однако часто они не могут прийти к единому решению о выборе конкретного варианта. Именно в этой области и проявляется различность мнений, особенно если члены команды представляют интересы различных групп акционеров. Существует фундаментальная разница между общепринятым мнением по целям и компромиссам, неопределенностью в отношении к этим целям различных членов команды. Если компромисс – только видимость, могут возникнуть проблемы с инструментами реализации выбранной альтернативы. При высоком уровне согласия внутри группы команда как бы становится одним человеком. Если же степень согласия в решении по поводу целей низкая, то следует решить, как вообще управлять процессом выбора.

На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую аль­тернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими аль­тернативами, которые представляются наиболее желательными. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занима­ет много времени, дорого стоит и труден. Вместо него они выбирают решение, которое снимает проблему. Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различа­ющихся альтернатив, включая возможность бездействия. Если руковод­ство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпри­нимать, существует опасность не устоять перед требованием немедлен­ных действий. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

При выявлении альтернатив необходима определен­ная предварительная оценка. Исследования и опыт показывают, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опре­деляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализа­ции каждой возможной альтернативы. При этом используются крите­рии, как количественные, так и качественные. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозмож­но сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует вы­ражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решение можно представить в денежном выражении, в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерчес­кой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Отметим, что при оценке возможных решений, руководитель пыта­ется спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом является определение ве­роятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями, степенью неопределенности и риска. Если проблема была правильно определе­на, а альтернативные решения тщательно взвешены и проверены, сде­лать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто, при этом сле­дует выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими послед­ствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во вни­мание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хоро­шему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таком и склоняется к поведению "удовлетворяющему", а не "максимизирующему".

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения прибыли из имеющихся возможностей, решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет при­нято теми, кого оно затрагивает. Однако признание решения редко бы­вает автоматическим, даже если оно хорошее. Иногда руководитель мо­жет возложить принятие решения на тех, кто должен будет его испол­нять. Чаще же всего он вынужден убеждать в правильности своей точ­ки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его вы­бор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди привлекаются к выработке решения. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают си­туации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консуль­тируясь с другими. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует над­лежащего выполнения решения. Полное осуществление решений тре­бует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Еще одной фазой, входящей в процесс управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических резуль­татов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряже­ны с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно соста­вить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. В каждой из новых си­туаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На организацию процесса выбора значительное влияние оказывают два фактора:

• мера уверенности по поводу последствий каждого варианта;

• мера согласия по поводу целей.

Чем меньше уверенности в оценке последствий при выборе определенного варианта, тем больше внимания следует уделить опыту организации. Чем меньше согласия по поводу целей, тем больше процесс принятия решения становится процессом переговоров. Процесс принятия решения становится особенно сложным, если уверенность по поводу последствий выбора определенного варианта и согласие по целям, к которым мы должны стремиться, отсутствуют. Для осуществления выбора в настоящее время применяются различные методы. Некоторые из них представлены на рис. 2.

Рис. 2. Классификация методов выбора альтернатив

Еще одна грань проблемы выбора решений связана с тем, что стороны могут не адекватно оценивать условия операции, включая случаи неправильных представлений о возможностях друг друга и о собственных возможностях. При этом степень информированности или недостаточная информированность могут быть различными для разных сторон.

Ситуация еще более усложняется, если в операции участвуют более двух сторон, поскольку в этом случае одни из них могут объединяться в коалиции против других. При этом возникает необходимость анализа конфликтных отношений как между коалициями, так и внутри коалиций. Более того, требуется исследовать сам процесс формирования коалиций.

Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации дея­тельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия ре­шений. Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие реше­ния, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценнос­ти, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже опти­мального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприя­тие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного под­хода и учитывать возможные последствия управленческих решений для всех частей организации.