Файл: Разработка системы мотивации в государственном учреждении (на примере Саха (Якутия).pdf

Существуют такие термины как «побужде­ние» и «вознаграждение» сотрудника. Жалко осознавать, что в современном мире, людям достаточно получить материальное возна­граждение, вместо того, чтобы приобрести опыт в течение всего процесса или уважение коллег по работе. Конечно, материальное вознаграждение не всегда является эффек­тивным побудителем, иногда играет роль и социально-духовная сфера человека.

Основываясь на современных теориях мотивациях, необходимо чётко для себя понять, что наша обязанность - это заинтересовать работника в действии организации, привлечь к решению задач, удовлетворить все его потребности [23, С. 114 ]. Тогда сотрудник поймёт для себя, что от него требуется, какие меры поощрения будут применены к нему. Любая предприимчивость и хорошая адаптация в экстремальных условиях приветствуется, работа приносит только положительные эмоции.

Мы выделим основные мотивационные факторы, которые влияют на работу сотрудника:

Денежное вознаграждение. Упраляю- щий должен точно проследить за качеством работы работника, его усилиями, так как размер вознаграждение должен быть спра­ведлив. Мотивация может быть выражена и не финансово. Например, можно отнести разнообразные путевки в санаторий, путевки в пионерский лагерь, дотации на бесплатное питание.

Повышение квалификации сотруд­ника. Компания должна обеспечить бесплат­ные курсы, где сотрудник может повысить свой социальный статус, а в дальнейшем продвигаться на работе. Для повышения ка­чества работы необходим некий рост и раз­витие, чтобы повысить интерес у работника.

Антропофуизм ответственности. Сотрудник сам вправе контролировать процессы своей работы, полагаться на собственные знания. Возможное посещение разнообразных торжественных мероприятий, на семинарских выездах, сборах, сотрудник будет ощущать себя неотъемлемой частью всей компании, он будет чувствовать себя нужным.

Возникновения интереса к работе.

Создание гибкого графика, всевозможных опросов, соревнований между коллегами лишь простимулируют сотрудников в борьбе за место быт «лучшим».

Условия, в которых работает сотрудник. В эти условия можно включить: удобное местоположение, санитарно­-гигиенические условия, оснащенность техникой (новые компьютеры, проекторы), мебель - это косвенно повышает уровень работоспособности.

Моральные стимулы. В число моральных стимулов входит: освоение в коллективе, необходимость в уважение как в устной виде, так и в письменной (грамоты, медали).

---

Это лишь основные побудители к мотивации, существует ещё огромное количество самых простых, но очень значимых мотивов. Таких как:

поздравление сотрудников, путем вруче­ния похвального листа или грамот;

создания стенда «лучший работник ме­сяца (года)»;

организация корпоративных мероприя­тий, согласованных с коллективом;

вручение различных подарков;

страхование.

Большое количество людей стремиться устроиться на работу в государственные структуры, так как это залог постоянной заработной платы и стабильность положения в обществе. Однако, хочется сказать о том, что мотивы имеют не долгосрочный характер, так как предпочтения меняются, меняется внутренне и внешнее положение страны.

Согласно статье 50 «Оплата труда гражданского служащего» Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» механизм стимулирования труда федеральных государственных гражданских служащих включает: должностной месячный оклад в соответствии с замещаемой им должностью гражданской службы, месячный оклад за классный чин и дополнительные выплаты, в том числе:

• Надбавку к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе в размерах:
• Ежемесячную надбавку к должностному окладу за особые условия гражданской служ­бы в размере до 200% базового оклада;
• Ежемесячную процентную надбавку к должностному окладу за работу со сведени­ями, составляющими государственную тайну, в размерах и порядке, определяемых законо­дательством;
• Премии за выполнение особо важных и сложных заданий;
• Ежемесячное денежное поощрение;
• Единовременную выплату при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска. [2]

Основные функции мотивов:

1. Ориентирующая (мотив помогает направить поведение сотрудника в ситуациях выбора вариантов самого поведения)
2. Смыслообразующая (мотив сам определяет насколько значимо поведение работников, определяя его личностный смысл)
3. Опосредующая (мотив зарождается на середине внутренних и внешних побуждениях, предопределяя их влияние на поведенческую структуру)
4. Мобилизующая (мотив привлекает силы сотрудников для выполнения особенных для него видов деятельности)
5. Оправдательная (работник пытается оправдать своё поведение).

Нам понятно, что хорошо-слаженная структура, которая имеет постоянный характер, даёт нам гарантию успешную деятельность всей организации. Система стимулирования в нашей стране пока не имеет четко выраженное ядро. Она только начинает пути своего развития и требует тщательного исследования и прогнозирования на ближайшее будущее. Работодатели совершают ошибки от недостаточного знания в области по эффективности сотрудников, потому что связь между работником и управляющем нарушена. Необходимо затратить много усилий в области социально­психологических особенностей каждого служащего, внедрения новых подходов и систем мотивации. Знание истории поможет не допускать тех самых ошибок, которые были допущены.

---

Глава 2 Анализ мотивации государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации на конкретном примере и тенденции её развития

2.1 Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации на примере Саха (Якутия)

Для выявления ценностей, норм и мотивов государственных служащих Республики Саха (Якутия) гг. было проведено прикладное социологическое исследование. Задача­ми исследования являлись:

Определить факторы, определяющие привлекательность государственной службы как места работы;

Выявить содержание труда ГГС (Я);

Определить удовлетворенность ГГС РС (Я) условиями и содержанием труда;

Оценить мотивацию ГГС РС (Я) к продолжению работы в органах исполнительной власти;

Выявить факторы, снижающие мотивацию ГГС РС (Я).

Исследование проводилось методом анкетного опроса. Выборка стратифицированная, квотная. Генеральная совокупность на конец 2014 г. составляла 2277 человек. Исходя из целей и задач исследования, было выделено три страты:

• по полу: мужчины и женщины;
• по возрасту: до 30 лет, от 30 до 39 лет, от 40 лет до пенсионного возраста, старше пенси­онного возраста;
• по стажу работы: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 5 лет, от 5 до 10 лет, свыше 10 лет.

Выборка составила 274 респондента при доверительном интервале 5,55 %, доверительная

вероятность - 95 %. Квота выборки была сформирована в соответствии со статистически­ми данными, предоставленными Департаментом по кадровой политике, государственной и муниципальной службы Администрации Главы Республики Саха (Якутия) и Правительства Республики Саха (Якутия).

---

В результате исследования были получены следующие результаты.

Большинство опрошенных охарактеризовали свою работу как «выполнение государствен­ных функций» (42 % от общего числа опрошенных), а в качестве основной задачи государ­ственной службы - «государственное управление» (27,9 %). Описывая структуру своего рабо­чего времени в течение дня, государственные служащие отметили, что больше всего времени занимает административная деятельность (29,2 % рабочего дня) и подготовка нормативных актов (21,4 %), при этом именно нормотворчество чаще всего вызывает затруднения. Меньше всего времени занимает взаимодействие с федеральными органами исполнительной власти (10,2 %) и работа с муниципальными органами (13,3 %).

Напряженность своего труда большинство опрошенных оценили на 8 баллов из 10: 65,9 % полагают, что напряженность их труда высокая - от 8 до 10 баллов. Подтверждением этого является то, что 47,8 % служащих указали, что привлекаются к работе в выходные дни не реже 1 раза в месяц. При этом их удовлетворенность условиями труда и доходом достаточно высока. Только 9,1 % опрошенных собирается менять работу в течение ближайшего времени, а более 68 % собираются работать максимально долго - до выхода на пенсию или до до­стижения предельного возраста. Низкую оценку своего благосостояния дали чуть более 5 % опрошенных. Корреляция между оценкой благосостояния и планированием карьеры невелика (коэффициент корреляции Пирсона составляет 0,087), что позволяет сделать вывод о преоб­ладании у работников органов исполнительной власти Республики Саха (Якутия) нематери­альных мотивов.

При ответе на вопрос о статусе большинство опрошенных определили государственную службу традиционно - как аппарат управления (37,4 %) и субъект государственного управле­ния (25,3 %). При этом большинство тех, кто полагают, что чиновники являются наемными ра­ботниками, определяют цель государственной службы как государственные услуги (30,8 %).

Отвечая на вопрос, чем они руководствуются в своей деятельности, государственные слу­жащие чаще указывали знания (84 % опрошенных), а также инструкции и указания вышесто­ящего руководства (76,4 %). Ориентацию на общественную пользу и экономическую эффек­тивность, что является свидетельством инициативной деятельности, показали соответственно 32,7 % и 24,4 % опрошенных. Таким образом, большинство государственных служащих оце­нивают свою работу в рамках традиционной концепции рациональной бюрократии.

Анализ мотивов поступления на государственную службу позволяет выявить ожидания чиновников. При ответе на вопрос о своих мотивах поступления на работу в органы испол­нительной власти большинство опрошенных выбрали возможность профессионального раз­вития и получения опыта работы (38,3 % опрошенных). Однако оценивая привлекательность государственной службы как места работы, служащие чаще отмечали стабильность и соци­альные гарантии (85,5 % опрошенных), карьерные перспективы (54,6 % опрошенных), то есть возвращались к традиционным преимуществам органов государственной власти. Государ­ственные служащие, которые поступили на государственную службу, руководствуясь моти­вами служения обществу, чаще показывают готовность сменить место работы (табл. 1). Наи­большую стабильность показывают те, кто ориентирован на достижения - статус или карьеру.

---

Таблица 1

Распределение ответов государственных служащих на вопрос о мотивации своей работы в органах государственной власти, и чем руководствуются при своей деятельности, %

		ориентация при поступлении на работу
		высокий доход	проценты	возможность повлиять на решение общественно важных вопросов	дополнительное пенсионное обеспечение, льготы и гарантии	возможность профессио­нального развития, опыт	стабильность трудоустройства	перспективы карьерного продвижения
цели	знания	12 5,2 %	24 10,4 %	30 13,0 %	18 7,8 %	86 37,4 %	34 14,8 %	26 11,3 %
	экономическая эффективность	2 3,0 %	6 9,1 %	10 15,2 %	2 3,0 %	28 42,4 %	11 16,7 %	7 10,6 %
	инструкции, указания	11 5,3 %	23 11,0 %	25 12,0 %	17 8,1 %	80 38,3 %	28 13,4 %	25 12,0 %
	распоряжения руководства	11 7,5 %	15 10,2 %	12 8,2 %	15 10,2 %	53 36,1 %	21 14,3 %	20 13,6 %
	общественная польза	2 2,2 %	6 6,7 %	9 10,0 %	10 11,1 %	46 51,1 %	9 10,0 %	8 8,9 %
Всего		38	74	86	62	293	103	86

Служащие, поступившие на работу в органы государственной власти, ожидая карьерных достижений или повышения своего материального благополучия, в своей работе руководству­ются чаще указаниями руководства, что свидетельствует о сохранении патрон-клиентской модели продвижения в органах государственной власти. Те, кто был ориентирован на полу­чение властных полномочий и стабильность трудоустройства, ориентируются на инструкции, то есть опираются на закон как источник своего авторитета. Те, кто при поступлении на работу руководствовались мотивами участия в государственном управлении и повышением своего профессионального уровня (чиновники-идеалисты), в своей работе ориентируются на эконо­мическую эффективность и в меньшей степени на свои знания.

Значительной корреляции между возрастом, полом (0,226) и мотивами (Pearson Chi-Square равен 0,702) поступления на государственную службу не отмечено.

---