Файл: Преимущества и недостатки основных организационных структур в управлении проектами.pdf

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что основным условием реализации, выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания, является разработка стратегически эффективной организационной структуры. Повышение эффективности работы предприятия определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее составляющих в направлении выбранной цели.

Цель данной работы – провести анализ эффективности и выявить преимущества и недостатки различных типов организационных структур управления проектами.

В каждой человеческой деятельности присутствует организационный характер. А это означает, что любую человеческую деятельность - техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассмотреть, как материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.

Нельзя выделить однозначно прогрессивные и отсталые организационные структуры. Все виды организационных структур имеют как свои достоинства, так и недостатки. Каждая может показать себя с лучшей стороны только в конкретном, ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационные структуры.

В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности, их плюсы и минусы.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, они определяют его организационную структуру.

Структура организационного управления определяется составляющими её звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. Задача организационной структуры проекта – распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Глава 1. Теоретический аспекты составления организационной структуры управления проектами.

1.1 Сущность проектов и управление проектами.

Проектом называется ограниченное по времени предприятие, направленное на достижение поставленных целей или создание уникального продукта, услуги или результата.

Треугольник ограничений проекта или классическая форма тройственной ограниченности описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учётом определённых ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к треугольнику управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество, превратив качество в четвёртое ограничение.

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков и стоимости. Сжатые сроки могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет может вызвать увеличение сроков и уменьшение содержания. На рисунке 1 изображен треугольник ограничений проекта:

Рисунок 1. Треугольник ограничений проекта

Цели проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.

Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: качеством, временем, издержками.

Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень – генеральная цель проекта (миссия), 2-й – необходимые цели проекта, 3-й – желаемые цели проекта.

Успешное достижение генеральной цели определяет успех реализации проекта. Разработка генеральной цели может осуществляться различными способами. Часто используется метод мозгового штурма: приглашаются представители поставщиков, подрядчиков, консалтинговых компаний и в процессе совместной работы формируется единое рабочее направление. Необходимые цели проекта представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами.

Желаемые цели проекта – это цели, которые не обязательны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.

Заинтересованные стороны проекта – это лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Заинтересованные стороны также могут оказывать влияние на проект, его поставляемые результаты и на членов команды проекта для достижения результатов, удовлетворяющих стратегическим бизнес-целям или другим потребностям. На рисунке 2 показана связь заинтересованных сторон в проекте.

Рисунок 2. Заинтересованные стороны проекта

Команда проекта – это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта.

2. «Предприятие в предприятии». Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой. Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Организационная структура – это совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Существует несколько видов организационных структур. В параграфе 1.2 рассмотрим 3 вида структур: проектную, функциональную и матричную.

Матрица ответственности, RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта. Матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли.

R (Responsible) – тот, кто будет делать работу. Например, модуль Х будет писать разработчик Вася. Для каждой задачи должен быть как минимум один “R”, можно больше.

A (Accountable) – тот, кто примет итоговую работу и будет нести за нее ответственность. Принимать у Васи модуль Х и отвечать перед руководителем проекта головой за то, что он заработает, будет его тимлидер Петя. “А” для каждой задачи должен быть только один, отсутствовать “А”, также, как и “R”, в задаче не может.

C (Consulted) – тот, кто будет в обязательном порядке консультировать остальных при выполнении задачи. Чтобы модуль Х работал как надо, и Васе и Пете надо будет согласовать свои идеи по реализации с Инной, главной за информационную безопасность в компании, и Еленой, архитектором проекта. “C” в задаче может быть, а может и не быть.

I (Informed) – тот, кто должен быть в курсе принимаемых решений или хода выполнения задачи, но влиять на них никак не будет. Руководитель поддержки Иван, которого пользователи уже отругали в ожидании модуля Х, будет грустно читать статусы и рассылки о ходе разработки модуля, смотреть и тяжело вздыхать. По аналогии с “C”, “I” в задаче может быть, а может и не быть. На рисунке 3. показан пример кооперативной матрицы ответственности.

Рисунок 3. Матрица ответственности, кооперативный вид

Управление проектами – это деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями.

Управление рисками проекта – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.
Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают в каждом проекте, а некоторые из них реализуются на нескольких стадиях проекта.

Работы проекта – это действия, выполняемые для достижения целей проекта. Они расписываются в иерархической структуре проекта.

ИСР проекта – это то иерархическое разбиение всей работы, которую необходимо выполнить для достижения целей проекта, на более мелкие операции и действия до такого уровня, на котором способы выполнения этих действий вполне ясны и соответствующие работы могут быть оценены и спланированы.

Сетевое моделирование – называется модель, отражающая комплекс работ (операций) и событий, связанных с реализацией некоторого проекта, в их логической и технологической последовательности и связи. Анализ сетевой модели, представленной в графической или табличной (матричной) форме, позволяет:

• более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта;
• определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ.

На рисунке 4. показан пример сетевого моделирования.

Рисунок 4. Пример сетевого моделирования

Календарный план – это график который показывает полное проектное расписание, учитывающее длительность работ и ресурсную базу, необходимую для выполнения проекта. Календарное планирование, в целом, включает несколько основных стадий, среди которых: планирование проектного содержания и построение структуры декомпозиции работ, выстраивание последовательности работ и сетевого графика, составление плана сроков, продолжительностей, согласование логических связей работ и отображение их на диаграммах Ганта или в таблицах, определение ресурсных потребностей и составление плана использования ресурсов, расчёт проектных трудозатрат и прочих затрат.