Файл: Преимущества и недостатки основных организационных структур в управлении проектами.pdf

Жизненные цикл проекта – это последовательность этапов, через которые проходят проекты от инициации до завершения независимо от их специфики.

Четкое понимание этих фаз позволяет руководителям максимально эффективно контролировать проекты. Целью жизненного цикла является создание простой в использовании структуры для руководства и управления проектами. Жизненный цикл проекта помогает:

• улучшить коммуникацию между командой и заказчиками;
• быть уверенным, что цель достижима с помощью доступных ресурсов;
• управлять рисками и минимизировать их.

Жизненный цикл состоит из пяти фаз. На рисунке 5 представлены фазы ЖЦ проекта.

Рисунок 5. Фазы жизненного цикла проекта

Рассмотрим каждую фазу жизненного цикла в отдельности. На примере создания проекта дорожного узла.

Инициация — это старт работы над концепцией, подготовка к ее планированию и реализации. Для начала надо определить, какая задача стоит перед командой и поможет ли идея решить проблему. Если ответ положительный, следует приступать к написанию концепции и экономического обоснования, а также к поиску партнеров.

Фаза инициации включает в себя множество обсуждений, исследований и анализов. На встречах с потенциальными партнерами требуется выяснить, что для них важно, какие проекты они вели в прошлом и чего ожидают от будущих. Задача этого этапа — определение общих целей, реализация которых приведет каждую из сторон к желаемому результату.

После достижения соглашений, необходимо зафиксировать основные тезисы и договоренности в уставе проекта. Устав — это формальный, довольно краткий документ, который описывает проект. Он является важной составляющей планирования, так как используется на протяжении всего жизненного цикла проекта и помогает решить все спорные моменты на протяжении рабочего процесса.

В уставе отражается следующая информация о проекте: цель и миссия, преимущества, возможные риски, планируемый бюджет и сроки, основные партнеры/заинтересованные стороны.

Когда документы подписаны и условия финально утверждены заинтересованными сторонами, начинается стадия планирования. Теперь менеджер переходит к созданию подробного плана проекта, к которому каждый участник команды может обратиться на любом этапе рабочего процесса. В документе подробно изложены детали и цели, которые соответствуют ожиданиям сторон.

На этапе планирования менеджер разбивает рабочий процесс на мелкие задачи, создает команду, распределяет роли, разрабатывает пошаговую последовательность выполнения задач и обозначает сроки. Чтобы задачи имели больше шансов на успех, важно убедиться, что для каждой из них хватает ресурсов.

Уместно отметить, что диаграмма Ганта — отличный инструмент для создания дорожной карты и контроля над ней. Диаграммы идеально подходят для планирования и составления графиков и для дальнейшего отслеживания прогресса на всех фазах жизненного цикла. На рисунке 6 показан пример диаграммы Ганта.

Рисунок 6. Диаграмма Ганта

При помощи диаграммы Ганта также можно:

• создавать зависимости, вехи;
• взаимодействовать с командой;
• создавать отчеты;
• экспортировать файлы в популярные форматы;
• работать с портфелями проектов, и т.д.

Когда готов календарный график, обозначены ключевые роли и зоны ответственности, выявлены возможные риски и пути их предотвращения, а бюджет спланирован, настает время для организационного совещания.

В ходе этой встречи менеджер представляет проект и его цели, обсуждает с командой важнейшие этапы плана, отвечает на вопросы, а также знакомит всех с инструментами, которые команда будет использовать в процессе работы. После общего собрания каждый из членов команды должен иметь четкое представление о проекте в целом, его этапах и их реализации.

Теперь, когда проект утвержден, команда сформирована и готова приступать к делу, рабочий процесс переходит к фазе исполнения.

Задача менеджера на этом этапе — проконтролировать синхронный запуск работы всех отделов и убедиться, что каждый выполняет свою задачу. 

Эта фаза, как правило, совпадает с фазой инициации. Потому что для достижения поставленных целей и максимально успешного завершения проекта недостаточно только благополучно запустить рабочий процесс. Руководителю необходимо постоянно следить за тем, чтобы команда следовала первоначальному плану.

Поэтому в этой фазе жизненного цикла менеджер контролирует ресурсы и своевременное выполнение задач, координирует участников команды, оперативно вносит правки в план проекта в случае непредвиденных обстоятельств.

Это последний этап, означающий официальное его окончание. Для того чтобы оставить приятное впечатление от профессионализма и работы команды, опытный менеджер:

• Сдаст проект вместе с документацией клиенту или команде, которая будет его вести в будущем;
• Проведет «работу над ошибками». На этой финальной встрече команда извлечет полезные уроки из успехов и неудач в ходе работы над проектом;
• Сообщит об успехе мероприятия клиентам и руководителям, которые были заинтересованы результатами команды;
• Разместит документацию в централизованном хранилище для легкого доступа к ней в будущем.

Документация проекта – это комплект документов, содержащих материалы в виде текста, карт или схем, определяющих разные решения для создания будущего проекта. В состав документации входит ряд документов, где содержатся сведения в графическом и текстовом виде, приведены необходимые вычисления и дополнительная информация.

Создание проектной документации — это задача компании или другого уполномоченного лица. Субъект, занимающийся оформлением проекта, берет на себя координацию, организацию иные мероприятия по подготовке проекта. Он отвечает за качество предоставленной документации с учетом действующих законов. Параллельно он может выполнять определенные виды работ при наличии такой договоренности с заказчиком и необходимого разрешения.

В итоге, можно сказать, что вышеперечисленная информация об аспектах управления проектами поможет при создании и реализации проекта.

​​​​​​​1.2 Преимущества и недостатки основных организационных структур в управлении проектами.

Как было сказано ранее, в данном параграфе будут рассмотрены три вида организационных структур:

1. Проектные структуры – это структурные образования, которые призваны в условиях ограничений по затратам, срокам и качеству работ решить поставленную задачу (проект). Строго говоря, специальные проектные структуры управления применимы к крупномасштабным проектам. В этом случае используются специальные проектные структуры управления, который создается на время реализации проекта.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Пример такой структуры изображен на рисунке 7.

Рисунок 7. Проектная организационная структура

Основным признаком проектной организационной структуры является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее преимущества и недостатки:

1. Преимущества:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

1. Недостатки:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

2. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Пример такой структуры изображен на рисунке 9.

Рисунок 9. Функциональная организационная структура

Если в проектную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

1. Преимущества:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

1. Недостатки:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;

Матричные организационные структуры управления отличаются от остальных классических структур тем, что они относятся к, поли-административным структурам. Пример матричной организационной структуры изображен на рисунке 8.

Рисунок 8. Матричная организационная структура

3. Матричная организационная структура совмещает в себе характеристики проектной и функциональной структур. Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои преимущества и недостатки:

1. Преимущества:

• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

1. Недостатки:

• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

Глава 2. Анализ организационной структуры проекта на примере открытия чайной лавки «МайТи».

2.1 Краткое описание реализуемого проекта.

В курсовой работе будет реализован инвестиционный проект под названием «МайТи». Целью проекта является открытие чайной лавки «МайТи».

Результаты делятся на промежуточные и конечные, они указаны в таблице 1. Также в данной таблице указаны этапы и работы проекта.

Таблица 1

Этапы, работы и результаты проекта