Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликты в менеджменте. Виды конфликтов).pdf

2.1 Краткая характеристика Комитета по информационным технологиям Публичного акционерного общества «Сбербанк России»

К компетенции Комитета по информационным технологиям относятся следующие вопросы [25]:

- выработка рекомендаций Наблюдательному совету Банка в части утверждения ИT-стратегии, ИT-политики и политики управления технологическим риском, а кроме того рекомендаций по решению актуальных проблем развития информационных технологий в Банке;

- контроль за внедрением и реализацией ИT-стратегии, ИT-политики и политики управления технологическим риском Банка, разработка предложений по их изменению;

- контроль за организацией процессов управления в области информационных технологий;

- контроль за организацией процессов мониторинга и надлежащего реагирования на изменения в информационных технологиях, включая учет их потенциальных возможностей, оценку их возможного воздействия на деятельность Банка и его Стратегию развития, а также создания новых возможностей для дальнейшего стратегического развития Банка;

- рассмотрение вопросов, которые связаны с использованием информации для сохранения и повышения интеллектуального капитала Банка;

- контроль за организацией процессов управления технологическим риском, в том числе связанным с аутсорсингом и применением сторонних информационных сервисов, в том числе облачные технологии [25].

В Комитете информационных технологий ПАО Сбербанк работает 65 сотрудников, из них:

- Директор Комитета – 1;

- Заместитель Директора Комитета – 2;

- Начальник отдела технической поддержки (ОТП) – 1;

- Сотрудники отдела технической поддержки – 35;

- Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) – 1;

- Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи – 7;

- Начальник отдела системного администрирования (ОСА) – 1;

- Сотрудники отдела системного администрирования – 11;

- Начальник отдела закупок (ОЗ) – 1;

- Сотрудники отдела закупок – 5.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также применяются единовременные выплаты в виде бонусов по итогам работы в каждом квартале.

В 2019 году в Комитете был сформирован Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП), куда были привлечены к работе Начальника отдела и четыре новых сотрудника. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Комитета. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Комитете информационных технологий ПАО Сбербанк

Выше упоминалось, что с появлением нового отдела в Комитете информационных технологий возросло количество конфликтных ситуаций, которые связаны непосредственно с работой нового отдела [25].

Ситуация № 1. Задачи сотрудников ОАиПБП связаны с частым сотрудничеством с людьми из других отделов с привлечением сотрудников ОСА. Но при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; руководитель ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (путем разговора с руководителем ОСА), и для этого необходимо подключать заместителя директора ДИТ. Сотрудникам ОСА не нравится, что их отвлекают, а сотрудники ОАиПБП тоже недовольны тем, что работа продвигается достаточно медленно.

Ситуация № 2. В Комитет информационных технологий назначен новый заместитель директора, который стал зачастую задерживать сотрудников отдела архитектуры и строительных бизнес-процессов, которые ему не подчинены. Это вызвало недовольство сотрудников департамента, а кроме того привело к конфликту между руководителем ОАиПБП и новым заместителем директора Комитета.

Ситуация № 3. Руководитель ОСА долго не согласовывал документ, подготовленный сотрудниками ОАиПБП, пока не был достигнут предельный срок представления согласованного документа. Проблему пришлось переложить на директора Комитета, поскольку заместитель директора начальник отдела системного администрирования никак не отреагировал на замечания заместителя директора. Это привело к конфликту между начальником ОАиПБП, начальником ОСА, директором и заместителем директора.

Ситуация № 4. Статья 180 Трудового Кодекса РФ регламентирует правила сокращения штатов [1].

В конце 2019 года было принято решение о сокращении штата, в связи с тем, что в управлении ИТ-блока создается новая управленческая должность. Но кто именно будет сокращен, не было сказано; данный процесс длился около 2 месяцев, в результате чего сотрудники отдела находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуаций в Комитете информационных технологий ПАО Сбербанк

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций, описанных выше.

Первая ситуация:

- низкая организация труда отдела системного администрирования;

- непонимание начальником ОСА того, что сотрудники одного Комитета должны работать сообща, потому как являются единомышленниками;

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов.

Вторая ситуация:

- нежелание вышестоящего начальства разграничить зоны ответственности между двумя заместителями руководителей и объяснить это разделение;

- строгая позиция начальника ОАиПБП и нежелание устранить конфликт своими силами, а только с привлечением вышестоящего руководства;

- непонимание заместителем руководителя последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Комитете возникла конфликтная ситуация;

- принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов двух сторон конфликта.

Четвертая ситуация:

- объявление информации о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что дало повод не доверять и негативно относиться к руководству [25].

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в Комитете информационных технологий ПАО Сбербанк

Для разрешения вышеописанных конфликтных ситуаций, можно предложить следующие действия [27].

Для разрешения ситуации №1:

- побеседовать с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Комитета;

- осуществлять мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору Комитета нужно продемонстрировать заместителям руководителей, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители руководителя должны понять, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они имеют право только при взаимной договоренности с использованием телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в разрешении конфликтной ситуации нужно принимать участие обоим заместителям руководителя, потому как ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- директору Комитета нужно выступить в качестве арбитра, принять во внимание голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Комитета нужно провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины данного решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни, и решение о сокращении будет осуществлено руководством нелегко.

Кроме того, можно предложить действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и установлению положительных отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и иное [10, C.88].

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Комитета информационных технологий ПАО Сбербанк

Для определения частоты и источников возникновения конфликтных ситуаций предлагается проводить тренинги для сотрудников каждого отдела с предложением пройти два теста [18, C.169]:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать данные качества. Этот тест и его интерпретация представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест был разработан Томасом Холмсом и Ричардом Райхом в исследовании адаптивного потенциала. Согласно их исследованиям, каждый человек имеет скрытые возможности для оптимальной интеграции в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Это связано с адаптивным обучением-накоплением такого потенциала человеком в процессе адаптации к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затянувшейся конечности, голод и другое снижают адаптационный потенциал личности, и при столкновении с ситуацией, которая может угрожать его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация [18, C.171]. Тест и его интерпретация представлены в Приложении 2.

Для улучшения климата в Комитете информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме на работу новых сотрудников, чтобы иметь возможность принимать в коллектив только неконфликтных людей [27].

Вывод по главе 2: во второй части работы проведена оценка конфликтных ситуаций в Комитете по информационным технологиям ПАО Сбербанк, рассмотрены 4 конфликтные ситуации, рассмотрены причины их возникновения и предложены пути преодоления конфликтов, а также описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников, которые рекомендуется применять в работе.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одной из самых сложных и важных задач, стоящих перед руководителем, является разрешение конфликтов. Для решения данной задачи руководителю потребуются его знания, искусство ведения переговоров, опыт и искусство нахождения нестандартного выхода из сложившейся ситуации. Нужно понимать, что причиной конфликтов могут быть не только различия в характерах сотрудников, но и гораздо более сложные и глубокие причины. Руководителю нужно уделять особое внимание тем конфликтам, в которые по тем или другим причинам было вовлечено руководство - это могут быть неправильные управленческие решения, сбои в работе и иное [8, C.93].

Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

- частичном, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины и внутренние мотивы конфликта;

- полном, когда конфликт разрешается как на уровне реального поведения, так и на психологическом (эмоциональном) уровне [23, C.109].

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них все же есть желание достичь первоначальных целей, то конфликт частично разрешается. Если руководитель налагает административные взыскания и санкции, не понимая сути конфликтной ситуации, то конфликт разрешается только частично [8, C.80].