Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликты в менеджменте. Виды конфликтов).pdf

4. Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций, независимо от целей групп, которые могут совпадать. Речь идет о столкновениях, которые непродуктивны, но носят неэтичный характер. При этом они доказывают свою позицию не расчетами, а моральной дискредитацией своих оппонентов [24, C.25].

1.5 Причины возникновения конфликта

Чтобы эффективно управлять конфликтом, нужно понимать его причины. Воздействуя на причины возникновения конфликта, можно изменить условия его развития. Факторы, которые вызывают конфликт, можно разделить на три группы [27]:

1. индивидуальные особенности человека;

2.ситуационные условия;

3.структурные факторы.

Индивидуальные особенности человека играют важную роль в конфликтном процессе. Зачастую именно различия в ценностях, взглядах и убеждениях людей могут стать причиной возникновения конфликтной ситуации. Источником конфликта могут быть наши чувства о том, какие решения или действия правильны, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на событие [23, C.110].

Ситуационные условия. Сложившаяся система отношений между работниками в организации может способствовать развитию конфликта в определенных условиях, если она является определяющим фактором в отношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта могут оказать влияние достаточно высокий уровень взаимодействия, необходимость обеспечения согласия сторон по любым вопросам, различия в статусе и неопределенность ответственности сторон. Вероятность конфликта мала, если люди взаимодействуют редко. По мере усиления взаимодействия возрастает вероятность возникновения конфликта. С другой стороны, взаимодействие - естественный процесс в любой организации, и оно не всегда является угрозой конфликта. В организациях, где есть тесные связи между отделами, нет серьезных конфликтов, и, наоборот, в организациях, склонных к конфликтам, есть очень тесные связи внутри отдела, и почти нет связей с другими отделами. Исследования показали, что количество конфликтов между подразделениями организации также увеличивается, когда уровень осведомленности о состоянии дел друг друга неоправданно высок [4, C.112].

Структурные факторы, вызывающие конфликты, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и иерархией власти. Конфликт может быть основан на специализации различных подразделений для выполнения определенных видов работ. Различные подразделения организации должны координировать свои усилия и достигать согласия, чтобы их сотрудничество было эффективным.

Разногласия могут появиться, когда руководство определяет цели развития компании. Менеджеры часто имеют разные точки зрения на внедрение новых технологий, развитие определенных сегментов рынка, запуск новых продуктов и иное. Причиной конфликта является стиль руководства, принятый в компании. Во многих организациях сотрудник подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и другим руководителям. В данном случае он должен следовать указаниям всех вышестоящих руководителей, и если их приказы противоречат друг другу, то может возникнуть конфликтная ситуация [2, C.116].

Политика и правила организации, регулирующие отношения в организации и поведение сотрудников, могут как уменьшить вероятность конфликта, так и увеличить ее. Но даже грамотная политика компании и хорошо разработанные правила не дают полной гарантии предотвращения конфликтов, поскольку не могут предусмотреть все возможные ситуации, возникающие в ходе ее деятельности. Также, если политика организации и существующие правила ограничивают свободу сотрудника и вызывают у него раздражение, то они сами могут стать источником конфликта [26].

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю нужно знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности. К ним относятся:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть, как завышенной, так и заниженной. В обоих случаях это может противоречить адекватной оценке других - это может стать основанием для конфликта;

- стремление доминировать там, где это невозможно;

- консервативное мышление, убеждения и взгляды, а также нежелание преодолевать устаревшие традиции;

- чрезмерная прямота в высказываниях и суждениях, чрезмерное желание говорить «откровенно» [27].

Когда имеешь дело с конфликтными людьми, их поведение может быть очень разнообразным. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно сосредоточиться на их личных характеристиках [8, C.43]

«Сварливый человек» - несдержанный, нетерпеливый, бессознательно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они не соглашались с ним и не спорили. Форма поведения заключается в том, чтобы оставаться в рамках профессионального разговора и стараться сохранять спокойствие, опровергать свои абсурдные высказывания следует аргументированно, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, перебивает всех. Форма поведения заключается в том, чтобы требовать от других собеседников выражения определенной позиции по отношению к его высказываниям.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведения-с максимальным тактом остановить его, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить к предмету разговора.

«Неприступный собеседник» - замкнутый, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов [26].

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, которые породили конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие с установленными нормами взаимоотношений [14, C.81].

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

- деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

- конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;

- уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия путем взаимных уступок. Умение идти на компромисс высоко ценится в управленческих ситуациях, потому как сводит к минимуму недоброжелательность, что зачастую дает возможность быстро разрешить конфликт, приводя к удовлетворению обеих сторон. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неправильному решению. Недостатком данного стиля является то, что одна из сторон может преувеличивать свои требования, чтобы впоследствии казаться щедрой или уступать перед другой [14, C.11].

Стиль игнорирования выбирается тогда, когда конфликт не затрагивает непосредственных интересов сторон или проблема не так важна для сторон, и им не нужно отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Этот стиль также применим при работе с конфликтной личностью [26].

Если причины конфликта субъективны, то такая стратегия благоприятна. Это дает вам возможность успокоиться, разобраться в ситуации и прийти к выводу, что нет никаких оснований для конфронтации, и сохранить хорошие отношения в будущем. Если конфликт объективен, то такая стратегия приводит к потере участников, потому что время затягивается, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних.

Нужно не забывать, что конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ею [14, C.83].

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году. В соответствии с данным подходом были определены основные стратегии преодоления конфликта (см. рис. 1) [27].

1.Стратегия ухода от конфликта – обе стороны конфликта мало заинтересованы в его разрешении (такое бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт не очень созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений.

2.Стратегия приспособления – одна из сторон, которая имеет более высокий ранг, не заинтересована в конфликте, поэтому она предоставляет возможность другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаться без выигрыша, но не в проигрыше. Нередко используется в тупиковых случаях.

3. Стратегия решения конфликта силой – у одной из сторон, которая имеет более высокий ранг, появляется соблазн применения силовых приемов, давления, запугивания, шантаж в свою пользу, в результате чего другая сторона, более слабая, оказывается в проигрыше.

4.Стратегия примирения через поиск компромисса – обе стороны имеют одинаковый ранг и в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, в результате чего они могут прийти к соглашению, в рамках которого выделяются общие из предлагаемых решений, а разделением примерно поровну выгод и потерь.

5.Стратегия окончательного разрешения конфликта - поиск и устранение причин конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращение противоборства. Выгодна всем сторонам.

6. Стратегия предупреждения конфликта - это совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации и системы управления.

7.Стратегия разрешения конфликта – направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, посредством проведения переговоров поиска приемлемого решения. Исключает чье-то поражение [17, C.19].

Вывод по главе 1: в первой части работы были рассмотрены следующие вопросы необходимые для раскрытия вышеназванной темы. Конфликт — это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), когда действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт дает возможность выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать несколько вариантов альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, предоставляет возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности. В общем, выделяют две группы конфликтов — функциональные конфликты и дисфункциональные. Конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт. Причины конфликтов — это различия в представлениях и ценностях, которые ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать проблему, люди нередко рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны только для их группы и личных потребностей. Способами выхода из конфликтов являются средства убеждения, навязывание норм, материальное стимулирование, использование власти [26].

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин