Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация и её психологические аспекты).pdf

С ростом на Западе числа филиалов японских компаний на их предприятиях стали широко использоваться традиционные японские методы управления персоналом и, в частности, система мотивации]. Результаты оказались неожиданно весьма впечатляющими и многие из этих методов нашли применение и в чисто западных компаниях. Конечно, в случаях бездумного копирования японских методов, без учета местных условий, возникает разочарование в них. Должны разрабатываться модели, учитывающие собственный отечественный опыт, культурные ценности и традиции, но включающие многие элементы японских методов.

Российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, переработать западный и азиатский опыт, руководствуясь отечественными традициями, а также российской теорией и практикой управления, и заметно укрепившейся в последние годы базой прикладных знаний и навыков. Формируя комплексную систему управления персоналом российской организации, необходимо опираться как на американский путь управления человеческими ресурсами, ориентированный на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, так и на японский опыт, направленный на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе. Также, совершенно необходимо учитывать опыт, накопленный в Советском Союзе, по части морального стимулирования персонала и, возможно, использовать даже элементы социалистического соревнования. И если отбросить идеологические догмы, то соревнование как таковое не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В настоящее время практика соревнования широко используется в фирмах Японии и других стран. Как мы можем видеть из таблицы, общие принципы управления персоналом в России в целом, ближе к японским, чем к американским.^[38]

Глава III Нестандартные приемы мотивации на примере действующих мировых компаний

Рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях. (По данным газеты «Ведомости» № 9/6 — 04). В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости.^[39] Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия: — выполнение плана по найму сотрудников в штат; — выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов; — необходимо уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств). — Качественных критериев тоже три: — формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании; — усовершенствование процесса приема на работу; — разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов. В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-Банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.

3.1 «Комус»

В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов — 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) — 40%, удержание клиентов — 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы. Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду. Возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале. Большое значение приобретают и неденежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.^[40]

Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания работников и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты.

3.2 «Додо»

Имеют место быть даже случаи, в которых хозяин бизнеса в качестве мотивации использует отказ от некоторых известных способов мотивации, как бы парадоксально это не звучало. Яркий пример - Фёдор Овчинников - основатель компании «Додо пицца». Фёдор очень творчески подходил к развитию своего бизнеса вообще, и, в частности, к вопросам мотивации персонала: изучив и применив на практике основные приемы стимулирования труда, он занялся поиском их «слабых мест». И ликвидировал их своим способом: «Если клиент не заплатил за тесто, колбасу и сыр в пицце «Пепперони», то раскошелиться должен кто-то другой. И этот кто-то — явно не хозяин пиццерии. Этот кто-то — тот растяпа, который напортачил с заказом.

Скорее всего, это был водитель, который забыл заправить машину и потерял драгоценные минуты. А может, кто-то поленился на кухне, не сделал заготовок заранее и поэтому возился с пиццей дольше нужного.

Не исключено, что и сам управляющий не рассчитал спрос и вывел на смену мало людей — и они просто физически не могли бы успеть.

Пытаясь понять, кого же наказывать за бесплатные пиццы, Федор пришёл

к парадоксальному выводу: никого. Ведь не станешь же расследовать

каждый случай. Это не только хлопотно, но и вредно.

Все будут валить вину на других. Начнутся склоки. Люди будут пытаться скрывать просроченные заказы, чтобы не лишиться денег. Опоздав на минуту, водитель станет спорить с клиентом и доказывать, что он на самом деле успел.

Тогда клиенты разочаруются в «Додо Пицце» и решат, что бесплатная пицца — это просто дешёвый рекламный трюк.

Поэтому Федор решил, что в «Додо» никого штрафовать не будут, если придётся отдавать пиццу бесплатно. Лучше направить усилия на то, чтобы понять, что пошло не так — и как это можно исправить.

Это простое, но важное решение имело далеко идущие последствия. Так начался крестовый поход «Додо Пиццы» против штрафов.

В российских кафе штрафовали порой c былинным размахом — буквально

за любую провинность или ошибку. За испортившиеся продукты. За недостачу на кассе. За неудавшиеся блюда. За опоздания. За невымытые руки. За курение во время рабочего дня. Да мало ли за что.

Некоторые менеджеры просто не знали, как еще заставить сотрудников своей компании работать и делать то, что надо. Ведь не так уж мало на свете людей, которые ленивы и не слишком ответственно, а значит, единственный способ стимулировать их — наказать рублем.

Но эффект получался обратный. Сотрудники чув¬ствовали себя несправедливо обиженными — и зачастую не зря. А обиженный человек — плохой работник.

В лучшем случае он начинает выполнять свои обязанности спустя рукава

и боится сделать что-нибудь не так. Уронив на пол огурец, он не выбросит его, как предписывают правила, а положит обратно в блюдо, чтобы стоимость огурца потом не вычли из его зарплаты.

Ну а в худшем случае обиженный сотрудник начнет приворовывать, чтобы компенсировать свои потери. Стоит начать штрафовать людей — и больше

не будет единой команды, которая вместе работает на пре¬восходный результат. Останется только группа чужих и враждебно настроенных людей, разделённая на угнетателей и угнетенных.

Поначалу Федору Овчинникову страшно было отменять все штрафы. Как и многим предпринимателям, ему казалось, что совсем без штрафов обойтись нельзя. Поэтому в «Додо Пицце» на Первомайской не наказывали рублём курьеров, если приходилось отдать бесплатно пиццу, но иногда штрафовали сотрудников за серьёзные нарушения дисциплины.

Со временем Федор увидел, что штрафы ни к чему хорошему не приводят - и ничто не мешает их отменить совсем.

В некоторых кафе порой штрафовали за любую провинность

Так родилась философия, которая и легла в основу всей сети «Додо» —

и во многом помогла ей добиться того, чего она добилась. Эта была гуманная, но довольно практичная философия.

Надо искать достойных людей. Хорошо обучать их. Не наказывать за ошибки — просто делать так, чтобы человек их не повторял. А для этого лучше всего постоянно думать над тем, как усо¬вершенствовать работу пиццерии и сделать так, чтобы соблюдать правила было легко и приятно. Ну а с теми, кто не хочет играть по правилам и нарушает их сознательно, стоит просто расставаться — и давать дорогу тем, кто действительно старается.

Оказалось, что есть на свете не так уж мало людей, которые стремятся делать работу на совесть не из-под палки — а просто потому, что это приятно.)» «Важна каждая деталь»

Если мы будем «вешать» ошибку на команду, мы даже не узнаем, из-за чего она произошла. А нам важна каждая деталь.

В конечном итоге за все, что происходит, несет ответственность менеджмент. Плохо работает команда — значит, плохо обучили, плохо объяснили или приняли на работу «неправильных» людей. Во всем виновата голова, а не руки.

Страх наказания рано или поздно парализует работу любой компании. Уверен, многим из вас встречались компании, где пишут много документов и писем, чтобы оказаться как можно дальше от «области поражения». Где ни один менеджер не готов принять не то что смелое, но даже пустяковое решение без двадцати согласований...

Наше право на ошибку не означает право на работу спустя рукава и халтуру, это прежде всего доверие и уверенность, что ни один сотрудник не может допустить ошибку из злого умысла.»^[41]

3.3 «Форд»

На заводах Генри Форда существовала такая практика. Бригада работников получала деньги за то, что они отдыхали.

Это было сервисная бригада, которая отвечала за бесперебойную работу конвейера. Попросту - ремонтники, которые получали зарплату пока другие работали.

Пока конвейер работал, они сидели в комнате отдыха. Но как только зажигалась красная лампа поломки линии сборки, останавливался счётчик, начислявший им деньги.

1.Они всегда делали ремонт очень оперативно, чтобы побыстрее вернуться в комнату отдыха.

2.Они делали ремонт очень качественно, чтобы им не приходилось опять покидать комнату из-за той же поломки.^[42]

Вывод

Как итог проделанной работы можно вынести, что мотивация – понятие «живое» и необъятное. Не существует универсальных систем руководства коллективом и управления компанией. В любом случае это всегда остается творческим процессом, в котором необходимо прикладывать все свои знания, изобретательность, гуманизм и креативность. Ведь, как видно из примера Фёдора Овчинникова – иногда нестандартные способы. Основываясь на стандартных системах мотивации, можно добиться успеха. Но в силу динамичности поведения и реакций коллектива, часто возникают проблемы, решение которых не предусмотрено в окончательном варианте ни одной системой. Все теоретические знания, полученные в ходе проделанной работы, и выводы, основанные на личном опыт действующих бизнесменов в дальнейшем будут использованы мной в построении собственного бизнеса - что было установлено в качестве цели данной курсовой работы.

Библиография

1. Маркс К. Энгельс Ф. // Соч., изд. 2-е. - Т. 3, - с. 44
2. В. Осипов. Энциклопедический словарь // ред.-координатор акад. РАН Г // М.: ИНФРА-М-НОРМА, - 1998.
3. П. М. Анисимова. Словарь работника кадровой службы // под общ. ред. М.: ИНФРА-М, - 1999.
4. А. А. Шахматова. Учебник современного русского литературного языка: в 17 т. // М.; Л.: Издво АН СССР, - 1957. - Т. 6. - С. 1295.
5. Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА-М, - 1996. - С. 270.
6. Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, - 1996. - С. 194–195.
7. Психологический словарь. - М.: Педагогика, - 1983. - С. 198.
8. Т. Ф. Рябова. Коммерческий словарь // под ред.. М.: Война и мир, - 1996. - С. 157.
9. В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. Мотивация трудовой деятельности // Учебное пособие, - 4-е издание - стр 141
10. Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник // под общ. ред. Е.В. Михалкиной
11. Х. Хекхаузен. Мотивация и деятельность. - М., 1986
12. Lepper M., Greene D. The Hidden Costs of Reward. - 1978
13. Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. Мотивация трудовой деятельности персонала. Второе издание, переработанное и дополненное // рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник»
14. Молл Е.Г., - 2000. - С. 43
15. Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом // Учебное пособие.
16. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. -2005
17. Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» // Интегрированный курс «Теория менеджмента»
18. О.К. Слинкова. Эволюция содержательного подхода к исследованию трудовой мотивации
19. Маслоу А. Маслоу о менеджменте: пер. с англ. - Санкт-Петербург: Питер, - 2003
20. Дж. О`Шонесси. Принципы организации управления фирмой – М.: МТ ПРЕСС, - 1999.
21. Гапонова О.С. Экономика и финансы // Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Нижегородский филиал Государственного университета/Высшая Школа Экономики - 2010
22. Травин В. В., Дятлов В. А.. Менеджмент персонала предприятия. // М.: Дело, - 2000. - с. 141. // с. 142
23. Ф. Овчинников. «Додо книга» - 2017
24. Г. Форд. Кодекс миллиардера. Сегодня и завтра