Файл: Проблемы оптимального использования рабочего времени. Принципы Парето и Эйзенхауера.pdf
Добавлен: 27.04.2023
Просмотров: 436
Скачиваний: 2
Ален Маккензи
В литературе по современному менеджменту обязательно упоминается так называемый принцип Парето или правило 80/20[6]. Ниже представлены некоторые формулировки данного принципа:
- 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;
- 20% ошибок обусловливают 80% потерь;
- 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия;
- за 20% расходуемого времени достигается 80% результатов
- 80% ваших посетителей смотрит только 20% страниц вашего сайта
- 20% преступников виновны в 80% преступлений[2].
Основные проблемы руководителей состоят в следующем:
- попытки выполнить одновременно слишком большой объем работы;
- распыление своих сил на отдельные, чаще всего несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В конце напряженного рабочего дня мы нередко приходим к выводу, что, хотя сделано вроде немало, однако действительно важные дела остались либо неоконченными, либо вообще не сдвинулись с места.
Принцип Парето в общем виде гласит о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе[2]. Принцип, который был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848—1923 гг.), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах.
Важным выводом является тот факт, что необходимо планировать время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел. Для этого используется анализ АВС. Он основывается на следующих закономерностях, которые подтверждены опытом:
- Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65 %.
- Важные задачи (категория В) составляют в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя.
- Менее важные и несущественные задачи (категория С) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю — порядка 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить руководитель[3].
Таким образом, следует отдавать себе отчет в том, что необходимо устанавливать приоритеты и начинать с важнейших дел.
В. Парето открыл эффект концентрированного напряжения. В данном случае имеется в виду, что концентрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Отсюда вытекает правило 20/80: концентрация 20% времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь 20% результатов[2].
Определение важности осуществляемой деятельности имеет решающее значение для эффективности работы руководителя.
Дела, которые не являются ни важными, ни срочными не должны отвлекать внимание руководителя.
Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются на четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:
1. Срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.
2. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.
3. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть разрешены лично руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому следует перепроверять степень важности и перепоручать по возможности данные задачи полностью или частично своим сотрудникам. Наряду с тем, что руководитель себя разгружает, он может способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела[1].
4. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела данной категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если руководитель начнет заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то следствием будет сильная перегрузка работой. Подчиненным также не следует приниматься за задачи этой группы в первую очередь.
Под делегированием полномочий в общем смысле следует понимать передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Делегирование является важной задачей руководителя[7].
Наибольшая опасность для руководителя заключается в увеличении срочности (С - задачам), в то время как В - задачи (или даже А - задачи) остаются невыполненными.
Таким образом, в данной главе были рассмотрены основные понятия рабочего времени, определены проблемы его рационального использования. Также была рассмотрена суть принципов Парето и Эйзенхауэра, которая заключается в понятии срочности и важности поставленных задач.
2. Анализ использования рабочего времени
2.1 Планирование рабочего дня
Чем подвижнее и изменчивее внешняя среда, тем больше необходимость планирования как средства разработки определенной линии поведения в этой среде. Американскими исследователями установлена высокая положительная корреляция между планированием и успехом организации[13].
Руководитель, который четко представляет, что и когда ему необходимо сделать, имеет очевидные преимущества перед тем, кто вынужден беспорядочно переходить от одного вопроса к другому, не замечая за повседневными делами, что большая доля времени тратится на решение второстепенных задач, которые можно было бы перепоручить подчиненным.
Планирование является одной из важнейших управленческих функций, от которых зависит успех организации[10].
Планировать требуется лишь тот объем задач, с которым возможно справиться в течение рабочего времени.
Планирование осуществляется поэтапно, изначально расписываются задачи на продолжительный период времени (несколько лет), затем этот период разбивается на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план.
После составления плана на несколько ближайших лет, обычно 3 года, составляется план на год, затем квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым бюджетом.
На основе показателей квартального плана составляется план на месяц и подекадные планы, включающие конкретные количественные показатели, которых необходимо достичь за предстоящий период.
Последним этапом в планировании рабочего времени является план на день. Он представляет собой наиболее важную ступень планирования. Это список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение рабочего дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач, исполнение которых необходимо делегировать.
Далее представлены принципы ежедневного планирования. Эти правила должны послужить импульсами для составления распорядка дня, но не носят характера обязывающих рекомендаций. Однако они хорошо зарекомендовали себя в различных рабочих ситуациях.
25 организационных принципов во временном аспекте можно разделить на 3 группы:
Начало дня (1 – 8 принципы)
Основная часть дня (9 – 20 принципы)
Конец дня (21 – 25 принципы)
Правила начала дня:
- Начинать день с позитивным настроением
Необходимо для каждого дня находить какое-либо позитивное начало, поскольку тот настрой, с которым человек приступает к предстоящим задачам, имеет немаловажное значение для успехов или неудач в течение дня.
- Хорошо позавтракать и без спешки — на работу
Не выспавшись, с неохотой, может быть, без нормального завтрака, как можно скорей на работу — подобный старт может очень легко испортить день. Следует хорошо позавтракать и отправиться, по возможности без спешки, на работу.
- Начинать работу по возможности в одно и то же время
Человек — пленник своих привычек. Поэтому для многих очень важно в точно определенное время быть на работе. Вы сможете таким образом поддерживать сами себя «в кондиции» и приступать к работе в определенное время дня[10].
- Перепроверка плана дня
Пересмотрите свой составленный накануне вечером план, оценивая степень важности и срочности зафиксированных задач и целей дня, и внесите необходимые корректировки.
- Вначале — ключевые задачи
Менеджеры, которым сопутствует успех, читают свою корреспонденцию не в первую очередь, а лишь тогда, когда выполнен целый ряд важных дел, то есть задачи категории А, — во входящей дневной почте редко речь идет о делах, которые имеют высший приоритет и должны быть выполнены немедленно. Поэтому следует начинать с важнейших задач дня (высшего приоритета) перед чтением газет, корреспонденции и по возможности до начала рабочего дня коллег и подчиненных.
- Приступать без «раскачки»
Следует отказаться от такого утреннего ритуала, как многоразовые приветствия, пространные обсуждения последних новостей или вчерашней телевизионной программы. Социальные контакты рекомендуется перенести на менее напряженное время, к примеру, на послеобеденное. Тем самым руководитель выигрывает время для последующих отвлечений и непредусмотренных дел.
- Согласовывать план дня с секретарем
«Хороший секретарь удваивает эффективность своего шефа. Плохой секретарь уменьшает ее наполовину» (Томас Конеллан).
Секретарь для руководителя является важнейшим партнером, когда речь идет о создании оптимальных условий для дальнейшей деятельности. Именно секретарю руководитель должен посвятить первое время своего рабочего дня, даже если это составляет всего пару минут. Следует согласовать с ним все сроки, приоритеты и цели дня. Он должен «получить» это время, поскольку тогда он будет эффективнее работать и оградит руководителя от всех ненужных помех[10].
- Утром заниматься сложными и важными делами
Если руководитель начнет с самых сложных и важных задач и будет последовательно придерживаться этого, то с большей вероятностью в конце дня самые важные дела будут сделаны или начаты.
Правила, касающиеся хода дня:
- Хорошая подготовка к работе
Необходимость и преимущества достаточной подготовки к работе на производстве неоспоримы. В коммерческом секторе с помощью хорошей подготовки можно вскрыть дополнительные существенные резервы рационализации и сэкономить общее время за счет сокращения времени на исполнение.
За счёт подготовки к работе, а также планирования можно добиться сокращения своего рабочего времени.
- Влиять на фиксацию сроков
Установленные ранее сроки очень часто принимают безоговорочно. Следует стараться, обговаривая сроки, которые плохо укладываются в планы, приспосабливать их к своим интересам и искать альтернативные варианты.
- Избегать действий, вызывающих обратную реакцию
Активные и коммуникабельные руководители склоняются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми делами, проблемами и идеями, и вызывают тем самым соответствующую реакцию на свои действия и вместе с этим негативные последствия для временного распорядка.
Поэтому следует перепроверять все свои акции (согласование сроков, визиты, телефонные разговоры, письма и т. п.) с точки зрения их необходимости и опасности ответной реакции.
- Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы
На каждом предприятии и в каждом подразделении возникают какие-либо неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации[10].
«Когда решается крупная проблема, кажется, что мелкие дела усиленно выдвигаются на передний план» (Купер).
Следует помнить всегда о том, что отвлечение на так называемые срочные обстоятельства приводит к забвению на более или менее длительное время запланированных важных задач и к дополнительным затратам времени и средств. Нужно стараться по возможности отклонять дополнительные срочные дела.