Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (изучение).pdf

Анализ внешней среды - процесс, позволяющий определить, какие факторы представляют угрозу для организации, а также оценить, которые целесообразнее использовать для достижения стратегических целей. Анализ позволяет понять место организации в общей среде бизнеса, место, которое может занять организация в будущем, и, пожалуй, самое важное, - что необходимо сделать, чтобы организация могла переместиться из одного положения в другое. Это позволит спрогнозировать непредвиденные обстоятельства и разработать планы их предупреждения. Внешнюю среду рассматривают, как совокупность:

- микросреды (непосредственного окружения) - среды прямого влияния, с компонентами которой предприятие непосредственно контактирует в процессе своей деятельности, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреды (макроокружение), создающей общие условия существования организации. Она включает природный, демографический, научно-технический, экономический, экологический, политический и международный факторы. ^[8]

2.3. SWOT-анализ

Самый распространенный метод совместного анализа внешней и внутренней сред организации является метод SWOT-анализа. Его название - это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. Он состоит из нескольких последовательных этапов:

анализ макросреды (STEP анализ)

STEP-анализ макросреды получил свое название от факторов, на изучении которых он основан: социальный (Social), технологический (Technological), экономический (Economical) и политический (Political). Существует два варианта методики STEP-анализа. Первая применима для стран с развитой экономикой и стабильной политической ситуацией, поэтому приоритет отдается социальным и технологическим факторам (STEP). Вторая методика рассчитана на страны с переходной или слабой экономикой, поэтому в приоритете политические и экономические факторы (PEST). Далее анализ осуществляется путем заполнения таблицы. В первой колонке записываются факторы в порядке убывания приоритета. В остальных колонках каждому фактору дают оценку экспертов: колонка 2 — важность для отрасли (от 1 до 3); колонка 3 — важной для организации (от 0 до 3) и колонка 4 — направление влияния (+1 при положительном влиянии, -1 — при отрицательном). В итоговой колонке значения по каждому фактору перемножают.

анализ микросреды организации («Пять сил Портера»)

Методика носит имя ее разработчика, профессора Майкла Портера, который разработал и предложил ее в 1979 году. ^[9]Суть ее в том, что среду предлагается оценить по влиянию пяти наиболее важных факторов: поставщики, потребители, конкуренты, конкуренты-новички, товары-заменители. Каждому фактору предлагается присвоить оценку по силе влияния по следующей шкале:

0 баллов — давления не ощущается, вполне возможно собственное давление;

1 балл — минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности;

2 балла — давление есть, можно отслеживать его динамику, серьезных угроз нет;

3 балла — нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию нужно регулярно;

4 балла — активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия;

5 баллов — очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций;

6 баллов — полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны;

Далее все полученные результаты суммируются и получается согласованная сила давления. В зависимости от полученного итога принимается решение:

0-1 — надо «давить» дальше;

2-3 — ничего не делать, проводить мониторинг ситуации;

4-5 — нужны спецпрограммы с назначением ответственных и соответствующими бюджетами;

6 — уже поздно, надо уходить из бизнеса: отдаваться или продаваться.

комплексный анализ внутренней и внешней среды (SWOT-анализ).

На данном этапе мы имеем объект исследования (это может быть не только организация, но и ее структурное подразделение, или концерн, состоящий из нескольких организаций); цели, в соответствии с которыми исследование проводится; определены сильные и слабые стороны объекта, а также рыночные возможности и угрозы для достижения целей. Все данные заносятся в четырехпольную матрицу граничных стратегий: сила для реализации возможностей (стратегия предельного оптимизма), сила для устранения угроз (консервативная стратегия), минимизация слабостей за счет выявления возможностей (конкурентная стратегия), минимизация слабостей и предотвращение угроз (парадоксальная стратегия). На этом основываются выводы о положении компании и о необходимости изменения стратегии.

3. Среда прямого и косвенного воздействия

3.1. Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)

Внешняя среда организации прямого воздействия – это поставщики, трудовые ресурсы, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Следовательно, сочетание факторов прямого воздействия уникально для каждой организации.^[10]

Упрощенно внешняя микросреда организации показана на рис.3

Поставщики – это партнеры, которые обеспечивают организацию сырьем и материалами, а также необходимыми ресурсами (денежными, энергетическими, трудовыми). Поставщики могут воздействовать на организацию посредствам ресурсной зависимости, оказывая влияние на качество и сроки изготовления продукции, ее себестоимость и деятельность организации в целом. Чтобы минимизировать ресурсную зависимость, необходимо предусмотреть возможность смены поставщика или замены поставляемых ресурсов другими. Также необходимо изучить репутацию поставщика и его надежность.

Рис. 3 Внешняя микросреда фирмы

Основная задача деятельности организации – удовлетворение существующих и потенциальных потребностей потребителя в конкурентных условиях.^[11] Анализ потребителей дает ответ на вопросы: кто покупает (сегментация рынка), почему покупают (мотивация) и какие нужды и потребности остались не удовлетворены.

Существует множество подходов к выделению сегментов рынка потребителей. Это очень важный момент, т.к. для разных групп покупателей в дальнейшем могут быть выбраны разные стратегии развития. Поэтому чаще всего портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• социально-экономические (доходы, профессия и т.п.);

• демографические характеристики (возраст, пол, образование, сфера деятельности и т.п.);

• психо - графические характеристики (стиль жизни, мнения и т.п.);

• поведенческие характеристики (отношение к товару, восприятие цены, частота покупок в одном магазине и т.п.).

После сегментирования переходят к изучению мотивации в каждой группе (сегменте) потребителей. Для этих целей проводят опросы и интервью, покупательские исследования и т.д.

Далее проводится изучение неудовлетворенных нужд и потребностей. Решение этой задачи – важная стратегическая возможность по расширению рынка сбыта. Если же говорить о существующих неудовлетворенных нуждах потребителей, которые долгое время покупали товары организации, то это может выступать для нее угрозой, которой обязательно воспользуются конкуренты.

Организация должна определить, насколько сильны ее позиции, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если она является монополистом, то покупатель ограничен в выборе нужного ему товара и его позиция по отношению к продавцу будет слабой. Если же у покупателя есть выбор, то в этом случае позиция продавца будет слабее.

Анализ конкурентов – важный и незаменимый этап в стратегическом планировании. По своей сути это процесс сбора информации о деятельности организаций, занимающих аналогичную или схожую нишу рынка, чья работа влияет или может повлиять на деятельность вашей компании. Понятие сильных и слабых сторон конкурентов дает преимущество для построения выверенной собственной стратегии.

Для того, чтобы производить анализ конкурентов, их необходимо выявить, определить, кто ими является или может являться. Далее следует определить прямых конкурентов (те, кто работает в вашем сегменте рынка и имеет схожие характеристики товаров и услуг) и косвенных (работающих в других ценовых сегментах, с альтернативными товарами либо в смежных нишах рынка). Особое внимание следует уделить потенциальным конкурентам – компаниям, которые могут стать конкурентами при наступлении определенных условий. Знание этих условий необходимо для планирования защитных барьеров, препятствующих появлению новых конкурентов.

Общий потенциал рынка рабочей силы по обеспечению организации квалифицированными кадрами – основной вопрос, на который дает ответ данный анализ. Если говорить подробнее, то это изучение наличия необходимых организации кадров определенной квалификации, а также их стоимости и динамики ее изменения.

3.2. Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

Факторы внешней среды косвенного воздействия не имеют какого-то специфического влияния на отдельно взятый субъект рынка, но оказывают общее влияние на все субъекты рынка в целом. А степень влияния может зависеть от специфики ведения бизнеса конкретной организации в виде лицензирования, регулировки ценовой политики, правил продажи и т. д. Укрупненно из факторов внешней макросреды можно выделить следующие группы: экономические, политические, природные (экологические), рыночные, технологические, социокультурные и международные.^[12]

Увеличение темпов научно-технического прогресса обуславливает появление новых технологий, высокотехнологичного оборудования, новых видов материалов и сырья. Все это дает возможность совершенствовать как технологические процессы, так и конечный продукт, что в свою очередь обеспечивает высокую конкурентоспособность. Из этого вытекает необходимость отслеживания изменений и открытий научно-технического прогресса в той или иной области.

Состояние экономики страны в целом и в отдельно взятом секторе рынка оказывает большое влияние на деятельность субъектов рынка. Именно поэтому ее основные показатели и параметры должны постоянно отслеживаться и на основании текущих данных должно производиться прогнозирование. К параметрам, определяющим экономическую ситуацию, можно отнести уровень ВВП (внутреннего валового продукта), уровень доходов населения, уровень безработицы, темпы инфляции (или дефляции), состояние валютного рынка (курсы национальной валюты), банковские тенденции, уровень ставок рефинансирования. К примеру, рост ВВП указывает на рост производительности труда и заработной платы, а также на снижение уровня безработицы, что приведет к росту уровня доходов на душу населения. Это значительно увеличит покупательскую способность населения и позитивно отразится на деятельности компаний, увеличивая продажи. Стабильность на валютном рынке делает привлекательным бизнес в стране для зарубежных инвесторов. Снижение ставок рефинансирования сделает доступными кредиты для развития бизнеса и увеличения собственного капитала организаций. Поэтому руководству компаний необходимо умело оценить, как отразятся изменения в экономике на хозяйственной деятельности предприятия, чтобы принять меры по минимизации негативных последствий или же наоборот, воспользоваться благоприятными условиями. Кроме того, необходимо учитывать, что благоприятные условия для одних компаний могут стать негативной ситуацией для других. Например, при экономическом спаде магазины розничной торговли могут испытывать трудности, в то время, как магазины в элитных районах не пострадают.

Организация осуществляет свою деятельность в культурной среде со своими жизненными ценностями и традициями, социальными процессами и тенденциями. Эти факторы оказывают влияние не только на деятельность организации, но также на ее внутреннюю среду и на другие факторы внешней среды: способы ведения бизнеса, на формирование спроса, на виды производимых продуктов и оказываемых услуг, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К социокультурным факторам относят: систему жизненных ценностей, традиции и обычаи, менталитет, демографическую остановку (численность населения, уровень рождаемости и смертности, расчет возрастных групп, миграции, плотность населения), уровень образования. В качестве фактора также принято выделять независимые СМИ, которые формируют имидж организации и ее продукта.