Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «Альфа»).pdf

1.2. Подходы и стили принятия управленческих решений

В зависимости от привлечения руководителем других специалистов в процесс разработки управленческого решения Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон выделяют пять стилей принятия решений:

Стиль 1. Руководитель принимает решение единолично, без обсуждения ситуации с кем. При этом руководитель полагается только на собственные знания или информацию, которую может найти в документах.

Стиль 2. Руководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично. В этом случае руководитель обращается за информацией к одному или нескольким подчиненным, при этом может не объяснять им, зачем ему нужна эта информация.^[18]

Стиль 3. Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично. Он делится проблемой с избранным кругом сотрудников, получает от них дополнительную информацию и предлагает предоставить предложения относительно возможного решения проблемы, но все-таки сам принимает окончательное решение.

Стиль 4. Руководитель консультируется со всей командой, а потом все-таки принимает решение единолично. В рамках этого стиля он собирает группу подчиненных и, используя их в качестве консультантов, обсуждает с ними возможные альтернативы. Руководитель может использовать их рассуждения, но все, же право окончательного решения оставляет за собой.

Стиль 5. Руководитель делится проблемой с командой, и решение принимается совместно. Руководитель может сформулировать проблему, предоставить команде необходимую информацию и участвовать в обсуждении наравне с другими участниками, но отказывается от права принятия окончательного решения. При этом он не только согласен с принятым командой решением, но и принимает ответственность за него на себя.^[19]

В зависимости от того, кто является участниками процесса управления, различают следующие подходы к принятию решений:

1. групповой или индивидуальный;
2. централизованный или децентрализованный;
3. демократический или совещательный.

Использование группового подхода базируется на двух предположениях:

1. группа принимает решение легче, чем один человек;
2. групповое решение легче реализовать. ^[20]

При использовании группового подхода часто наблюдается процесс, при котором в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общими решениями, даже если не поддерживают его во избежание конфликтов, стараясь не выражать свое мнение. Это групповое мышление. Групповое принятие решений оправдывает себя в ситуациях, которые возникают при решении сложных существенных проблем, ситуаций со многими неизвестными. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора и требует соблюдения баланса интересов специалистов, участвующих в разработке управленческих решений.^[21]

При решении шаблонных проблем процедурного характера, как правило, принимают индивидуальные решения. Индивидуальные решения принято считать сбалансированными, если они базируются на опыте, логике и интуиции руководителя. Однако, как уже говорилось выше, в зависимости от индивидуальных стилей принятия решений, они могут быть импульсивными, инертными или рискованными. ^[22]

Если при персонифицированном принятии решений у менеджеров можно выделить индивидуальные черты, присущие каждой конкретной личности, и постоянные черты руководителя, то при групповом - важно сочетание личностных черт членов команды - индивидуальных и постоянных, формирования атмосферы взаимопонимания и взаимной поддержки.^[23] При применении группового подхода принятия решений одной из важных проблем является сокращение времени на проведение совещаний, достигается благодаря соответствующей их подготовки. На этапе подготовки совещания необходимо:

1. Четко определить цель совещания. При этом формулировка «обсудить состояние вопроса» ее участников ни на что не нацеливает.
2. Определить целесообразность выступления с докладом, с проблемного вопроса. Возможно, фактический материал и проект решения целесообразно размножить и раздать участникам совещания заблаговременно.
3. Тщательно проработать повестку дня и сообщить о нем участникам совещания заблаговременно. Это обеспечит их лучшую подготовку.
4. Определить участников совещания.^[24]

При большом количестве приглашенных резко уменьшается степень их участия (или отдачи) в обсуждении проблемы, увеличивается продолжительность совещания. Наблюдается так называемый эффект Рингельмана: в результате проведенных экспериментов было установлено, что при увеличении группы средние усилия каждого ее члена в итоги групповой работы уменьшаются. Возникает вопрос: При каких условиях группа как целое способна превысить сумму достижений равных по количеству, но независимо работающих друг от друга лиц? Снижение средней производительности работы лица при увеличении группы можно объяснить снижением возможности активного участия каждого участника, уменьшением доли ответственности каждого лица и прилагаемых ею усилий.^[25]

Установить время проведения совещания. Хорошей традицией является назначение совещаний с учетом графиков работы подразделений. Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить внутри недели, когда производительность труда является крупнейшей; инструктивные и оперативные - в понедельник или в конце недели (очень короткие). Как правило, совещания целесообразно проводить во второй половине дня. По теории биоритмов известно, что у человека есть две вершины повышенной дееспособности: с 9 до 12-13 ч., Второй - между 16 и 18 час. Совещание целесообразно проводить во второй период, но так, чтобы не задерживаться допоздна.

Определить продолжительность совещания. Продолжительность проблемного совещания не должна превышать 1,5 - 2 часа. (После этого большинство участников теряет интерес к решению проблемы, 90% согласятся с любым решением, только бы поскорее завершить), инструктивные и оперативные - 20-30 мин. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого количества людей составляет 40-45 мин.^[26]

Выбрать помещение для совещания. Лучший вариант - круглый стол, который нивелирует служебные статусы, отсутствие телефона (чтобы не отвлекали), хорошая вентиляция (ее отсутствие снижает производительность труда более чем на 10%), часы на стене.^[27] При проведении совещаний ее руководителю необходимо установить последовательность выступающих. Если сразу предоставить слово более авторитетным должностным лицам, они сразу зададут тон. Однако, их предложения, как правило, будут традиционными. Неожиданные, нестандартные решения, могут предложить молодые неопытные коллеги, но у них не будет желания выражать их после выше должностных лиц. Поэтому руководителю целесообразно выбрать последовательность выступающих, обратную их авторитета и положению.

Организуя и проводя совещание, руководитель может применять такие приемы манипуляции:

1. Использование фактора времени (в конце рабочего дня, 2-часовое рабочее совещание).
2. Нейтрализация оппозиции (главного оппозиционера посадить рядом - ему будет неудобно противостоять; другим оппозиционерам помешать сесть вместе - они будут чувствовать себя не такими сильными).
3. Направление хода переговоров (предоставлять слово «нужному» человеку, который задаст желаемое направление, манера руководителя начинать дискуссию заставляет производить подобную тональность ответа - вспыльчивость порождает вспыльчивость).
4. Ответ на критику «не раскрывая рта». Если руководителя кто-то критикует, оправдания может унизить его статус (если оправдывается, значит, виноват). Он внимательно следит за собравшимися, чтобы выявить несогласных с оппонентом. Стоит кому-то из них сделать какое-то движение, как руководитель говорит: «сейчас, минутку, предоставлю слово» (что он его просил). Отказаться неудобно, а сказать есть что.
5. Совещание как средство манипулирования. Совещание является возможностью коллективного ухода от ответственности.^[28]

При демократическом подходе решения принимаются в интересах большинства путем голосования. В результате участники процесса принятия решений делятся на победителей и побежденных, что может привести к конфликтам.^[29] В противоположность ему использования совещательного подхода предполагает поиск компромисса, которому предшествует выяснение точек зрения как можно большего количества людей, имеющих отношение к управленческой проблеме.

2. Основные требования и подходы при моделировании управленческих решений

2.1. Основные подходы к управленческим решениям

Исследования, направленные на формирование современных управленческих решений, требуют тщательного анализа наработок науки управления, является их теоретической и методологической базой. Выделение и обобщения соответствующих положений проведения исходя из возможности и целесообразности их применения при формировании таких решений.^[30]

Процесс принятия управленческих решений рассматривается как неотъемлемая часть процесса управления. Такие решения целесообразно рассматривать в широком смысле. То есть не только вышеупомянутый процесс, но и различные аспекты, связанные с ним, а именно:

1. формализационый (определение, классификация, выделение основных форм), проблемный (выбор проблем и задач для решения);
2. системно-ситуационный (формирование систем решений в соответствии с проблемных ситуаций, определение принципов их построения, установка, анализ и учет взаимосвязей);
3. содержательный (выбор предметно и функциональной направленности, определенной формы, структуры);
4. функциональный (выбор альтернатив, определение соответствующих критериев, оценивания альтернатив);
5. процедурный (выбор схемы и регламента рассмотрения и принятия альтернатив).^[31]

Рассмотрим ряд положений науки управления, необходимость которых в современной управленческой деятельности, в частности, при формировании управленческих решений фактически является необходимым и целесообразным, поскольку они составляют основу управленческого мышления.

Среди этих положений: органическое сочетание и применение системного, ситуационного и синергетического подходов; рассмотрение социальных систем как совокупности субъекта и объекта управления, а управление в них как непрерывного процесса, управленческие циклы которого состоят из стандартного набора определенных функций управления; предоставление управлению социальными системами в первую очередь управлению, характера стратегического, учитывающий актуальные проблемы мирового развития и реализуется с применением определенных политик.

Развитие управленческих технологий путем типизации наиболее характерных процедур и операций; необходимость соблюдения и совершенствования управленческой культуры. Системный подход в социальном управлении исходит из рассмотрения организаций как комплексных открытых социальных систем, которые состоят из совокупности взаимосвязанных подсистем, среди которых важнейшими являются люди, структура, задачи и технологии, ориентированного на достижение определенных целей.^[32]

Он базируется на общей теории систем, теории многоуровневых (иерархических) систем и концепции структурно функционального анализа. Как отметил американский ученый Т. Парсонс, равновесие социальных систем обеспечивается реализацией четырех функциональных императивов, а именно: функции достижения целей; адаптации системы к внешней среде; интеграции всех ее компонентов; регулирования скрытых в ней напряжений. По мнению Ф. Капра, системное мышление требует более внимательного рассмотрения процессов.^[33]

Изучение любой системы предполагает создание ее модели, позволяет анализировать поведение в определенном диапазоне условий. Так, управление принято рассматривать как систему в совокупности двух подсистем: субъекта управления и объекта управления. Системный подход ориентирует исследования по управлению на раскрытие целостности объекта и механизмов, обеспечивающих ее выявления различных типов связей в нем и сведение их в единую теоретическую картину.

Осуществляемые субъектом управления управленческие воздействия Г. Атаманчук характеризует как общественную потребность, интерес и цель в управлении, что осознанные субъектом управления, юридически и нормативно высказанные и практически осуществлены в его решениях и действиях.^[34]

Эти влияния весьма разнообразны по своей природе, направленностью, сроками и степенью воздействия, например, идеи, концепции, технологические последовательности действий, способы реализации управленческих решений. Сегодня в управлении происходит успешное становление и распространение системной философии, сочетание применения положений много наук в пределах философской концепции теории систем. Основным результатом этого является переориентация мыслей и мировоззрения управленцев и ученых на системный подход, позволяет классифицировать системное мышление как новую парадигму^[35].