Файл: Ценовые войны в теории и на практике (ценовые войны).pdf

Введение

Актуальность исследования. Ценовые войны начинаются тогда, когда один рыночный игрок значительно снижает цены, и это приводит к аналогичным действиям одного или нескольких его соперников. Обычно цель войны заключается в том, чтобы получить коммерческие преимущества, но в результате «потери» бывают у всех сторон.

Профессор Майкл Портер (Michael Porter) в своей книге «Конкурентное преимущество» определил характеристики отрасли, которые обусловливают высокий уровень конкуренции между работающими здесь фирмами, несущий в себе угрозу их прибыли^[1]. Такая обстановка потенциально благоприятна для ценовых войн. Характеристики отрасли таковы:

• большое количество компаний, причем имеющих примерно одинаковые рыночные доли и стремящихся во что бы то ни стало выйти в лидеры;
• медленный рост рынка. Например, «Перемена в поведении потребителей и макроэкономические факторы замедлили рост китайского авторынка. С 2010 г. по 2015 г. продажи автомобилей в Китае увеличивались на 12% в год. Но, по нашим прогнозам, к 2020 г. рынок будет расти только на 5% ежегодно», ― говорится в отчёте McKinsey.^[2]
• высокие постоянные затраты, ведущие к войне с целью их покрытия. У отелей расходы на персонал и накладные расходы значительно превышают текущие затраты на обслуживание отдельных постояльцев. Поэтому менеджеры отелей борются за каждого клиента, чтобы увеличить прибыль;
• высокие складские расходы или расходы на скоропортящиеся товары. Например, билет на авиарейс - это скоропортящийся товар: когда самолет поднялся в воздух, то авиабилет уже нельзя продать;
• низкие затраты клиентов на переход от одного продавца к другому, в результате у продавцов возникает соблазн снизить цену для привлечения дополнительных клиентов, а это влечет за собой ответную реакцию соперников;
• низкий уровень дифференциации товаров. Например, большинство водителей уверены во взаимозаменяемости разных брендов бензина;
• потенциально высокая отдача от рискованных действий.
• высокие барьеры для ухода с рынка, когда компания не видит альтернативных способов приложения своего потенциала в условиях спада на рынке;
• разнородность соперников, которые действуют по разным правилам или опираются на разные системы ценностей. Примером является рынок музыкальных компакт-дисков, где специализированным розничным торговцам приходится конкурировать с супермаркетами, международными интернет-продавцами и даже сайтами с бесплатной загрузкой музыкальных произведений;
• реструктуризация отрасли, когда размер рынка недостаточен для получения прибыли всеми фирмами-конкурентами и ценовая война вытесняет слабых игроков. Такая ситуация происходит в Великобритании на слабо регулируемом рынке справочных услуг по телефонным номерам.

---

Целью данной работы является исследование ценовой войны в теории и практики, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты исследования ценовых войн;

- провести анализ практики ценовой войны.

Объект исследования – ценовые войны.

Предмет исследования – ценовые войны в теории и на практике.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области экономики, ценообразования, отраслевых рынков, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты исследования ценовых войн

1.1. Ценовые войны

Есть ли смысл в ценовой войне? Ценовая атака обоснована в трех случаях.

Причина 1 - перспектива расширения численности потребителей. На некоторых рынках существует значительный скрытый спрос: здесь многие покупатели согласились бы на покупку, если бы цены упали до приемлемого уровня. Компания, которой удастся сделать это первой, обеспечит себе быстрый рост объема продаж. Преимущество, полученное от увеличения доли на рынке, позволит данной компании снизить общие затраты на единицу продукции быстрее, чем конкуренты, и обеспечит долгосрочное преимущество в издержках. Такова ценовая стратегия проникновения на рынок.

Причина 2 - конкурентное преимущество в ситуации, когда низкая цена принесет вам реальное увеличение продаж и прибыли и когда нет оснований, не связанных с издержками, для того чтобы ваши конкуренты не смогли последовать за вами. Это бывает, в частности, когда второстепенный игрок снижает цену, стремясь отобрать часть рынка у ведущего игрока, который не способен ответить адекватно. Крупная компания не может менять цены в одной области без пересмотра цен по всем направлениям своей деятельности.

Причина 3 - преимущество в издержках. Если у вас имеется значительное преимущество в издержках над конкурентами, то целесообразно воспользоваться снижением цен для увеличения своей доли на рынке. М. Марн, Э.В. Регнер и К.К. Завада считают значительным преимуществом отклонение от издержек соперников, равное как минимум 30 %

---

Ценовая война может оказаться прибыльной по следующим трем причинам:

• значительный скрытый спрос на товары по низким ценам (причина, связанная с потребителями);
• ситуация на рынке, когда у соперников нет возможности ответить на вызов аналогичным образом (причина, связанная с конкуренцией);
• значительное преимущество над конкурентами в издержках (причина, связанная с компанией).

Итак, существуют случаи, когда наступление с помощью низких цен позволяет выявить скрытую ценность. В таких условиях низкая цена служит средством выявления и реализации этой ценности. На практике такие случаи встречаются редко.

Увеличение объема редко соответствует изначальной прибыли. Небольшое уменьшение цены оказывает непропорциональное воздействие на прибыль.

Обычно при прямом снижении цены на 5 % для поддержания прежнего уровня прибыли необходимо увеличить объем продаж на 18-20 %. Причем следует помнить о том, что резкий рост объема продаж повысит переменные затраты - на складирование, инвентаризацию и доставку, не говоря уже о расходах на рекламу, которая сообщит о снижении цены. Масштабное расширение объема продаж представляется невероятным. В большинстве ценовых войн фирмам не удается полностью реализовать ценность товаров или услуг.^[3]

После жестокой ценовой войны на индийском рынке чистящих средств в 2004 г. компания Hindustan Lever Limited (HLL), индийский филиал Unilever, развернула борьбу против предложения шампуней «один плюс один бесплатно» от брендов "Clinic Plus" и "Sunsilk". Компания Procter & Gamble сначала отказалась присоединиться к этой ценовую войне, но две недели спустя понизила цены на шампуни "Pantene" и "Head & Shoulders". Мукаль Деорас (Mukal Deoras), в то время возглавлявший в HLL отдел средств по уходу за волосами, признал, что данное решение повлияет на прибыльность. «Вопрос в том, как мы нейтрализуем потери, - сказал он в интервью Hindu Business Line. - Мы рассчитываем восстановить прибыль посредством увеличения объема продаж». Через несколько недель после интервью М. Деорас покинул HLL и перешел на работу в Colgate. В феврале 2005 г. HLL сообщила о четвертом последовательном квартальном уменьшении прибыли.

Аналогия с истинной войной значит постановляющую битву меж 2-мя армиями, когда 1 сторона одерживает победу и губит иную. Но в нашем случае это сопоставление не абсолютно правильно, потому что борение как правило переходит в войну истощения. 1 сторона изредка одерживает победу иную. Как правило, обе стороны утрачивают ресурсы, нанося вред репутации вашей ветви.

---

Таким образом, негативные последствия ценовых войн сводятся к:

- увеличение продаж не за счет снижения рентабельности;

- выгоды от низких цен обычно оказывают короткое влияние;

- нарушены ожидания покупателей;

- установлены низкие справочные цены;

- стратегически важных репрессий противников не происходит;

- падает уважение потребителей к отрасли.

Ценовые войны почти неизбежно влияют на стоимость предлагаемых продуктов, сдерживают рост отрасли, ухудшают вашу репутацию и часто дискредитируют участников.

Вопреки мнению менеджеров, большинство ценовых войн не являются стратегией, направленной на использование потенциала роста рынка или преимуществ в издержках. Обычно их начинают тогда, когда компания неправильно интерпретирует действия соперников или предпринимает какой-либо шаг без учета возможной реакции с их стороны. Ценовая война может возникнуть, если компания А снизит цены в одном городе, чтобы распродать запасы, а компания Б воспримет это решение как ценовую атаку и ответит агрессивно. Причем обе компании будут возлагать вину за развязывание войны на конкурента.^[4]

Существует также альтернативный сценарий начала ценовой войны: одна сторона производит качественный новый продукт, который переоценивает все существующие бренды. Конкуренты решают снизить цены на существующие модели, чтобы продолжать продавать новые. Таким образом, низкая цена на новые товары беспристрастна причина ценовой войны.

Чтобы получить максимальную прибыль и сохранить правильную цену товара, вы должны избегать ценовых войн, насколько это возможно. Как я могу остановить ценовую войну, когда она уже началась? Есть ряд четких стратегий для этого.

Во-первых, акцент должен делаться не на ценах, а на том, что вы предлагаете определенные преимущества. Не пытайтесь обсуждать вопросы ценообразования. Поддерживать определенную репутацию отрасли среди всех потребителей, чтобы побуждать конкурентов вступать в диалог на высоком уровне. Сеть супермаркетов Waitrose в Великобритании подчеркивает качество своих товаров высокопрофессиональными фотографиями. Его призы обычно составляются с учетом конкуренции, но ваша основа - качество.

Во-вторых, компании, особенно лидеры рынка, должны четко выражать свои намерения, чтобы конкуренты получили правильное представление о том, что вы делаете. Нет причин для неправильной интерпретации ваших решений. Прямое сообщение о ваших намерениях может быть незаконным или неуместным, но на конференциях и на встречах с журналистами это вполне приемлемо. Дайте понять, что продажа излишков по низким ценам не является частью общего плана сокращения расходов. Поговорите о преимуществах недорогих продуктов в качестве ограничения на снижение цен.

---

В-третьих, учитывайте реакцию конкурентов на новые продукты, репозицию и рекламные кампании. Их цель, очевидно, состоит в том, чтобы увеличить долю рынка и наметить соответствующую политику в долгосрочной перспективе. Увеличение доли рынка, полученное за более длительный период времени, легче воспринимается конкурентами. Внезапное увеличение продаж конкурентами часто вызывает агрессию.

В-четвертых, не слишком энергично реагируйте на манипуляции соперников призами. Соберите как можно больше фактов и просмотрите их. Подумайте о последствиях, прежде чем идти в обратном направлении.

Итак, четыре стратегии предотвращения ценовых войн следующие:

- нам нужно говорить о преимуществах вашего товара, а не о вашей цене;

- четко выражать свои намерения;

- учитывать реакцию конкурента на новые товары;

- прежде чем идти задом наперед, проверьте все факты.

Однако до начала военных действий нужно как следует оценить первые три варианта. Если требуется какой-то ответ, то более эффективным может оказаться неценовое решение.

А.Р. Рао, М.Э. Берген и С. Дэвис предложили четыре неценовые стратегии.^[5]

• • • 1. Фокус не на цене, а на качестве. Пример опыта отеля Ritz-Carlton в Куала-Лумпуре. В 1997 году экономика Малайзии была в смятении; Пожары в индонезийских лесах сдерживали приток туристов, что снижало спрос на отели. Конкуренты снижают стоимость гостиничных номеров и экономят на цветах и ​​других «предметах роскоши». Ritz-Carlton предпочитает играть качественно, встречая клиентов цветами и музыкой, предоставляя новые услуги. В итоге Ритц-Карлтон стал победителем.
      2. Предупредить потребителей о риске. Страховые компании часто указывают на условия возмещения убытков, подчеркивая, что низкая цена часто чревата задержками в сроках страховых выплат. Как IBM, так и Fedex постоянно подчеркивают надежность и стабильность своих рекламных сообщений, привлекая клиентов, не склонных к риску, и напоминая им о потенциальных проблемах при работе с конкурентами по низким ценам. В неценовом ответе мы можем подчеркнуть риск ненадежности качества продуктов конкурентов.
      3. Сосредоточьтесь на других негативных последствиях. Rexam, лидер в области упаковки, и StoraEnso, конкурирующая компания, используют экологические аргументы для защиты своих позиций и потребителей. Будущее планеты хочет быть серьезно повреждено.
      4. Ищите поддержки у других заинтересованных сторон. В США, да и в других странах, отрасли промышленности, опасающиеся ценовых атак со стороны импортеров, обращались за поддержкой к правительству, стремясь получить временную защиту в виде тарифных барьеров. Кроме того, в период ценовой войны дистрибьюторы могут оказывать поддержку любимому бренду, участвуя в его продвижении и давая рекомендации.

---