Файл: Процессы принятия решений в организации (Сущность управленческих решений ).pdf

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале)^[22].

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Так, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения^[23].

Наличие риска принятия решений, приводящих к появлению экономического ущерба и возможному снижению эффективности деятельности предприятия или даже к полному его разорению, требует разработки специальных мер по выявлению самого риска и определению вероятных последствий.

Следует отметить, что понятие риска обычно связывается с получением именно нежелательных последствий, хотя на практике вполне возможно наступление и событий положительного характера, которые также не могли быть заранее предусмотрены. Такие события могут обеспечить, например, поступление дополнительных средств, которые целесообразно своевременно и эффективно использовать. Для этого необходимы дополнительные управленческие решения, которые также должны быть достаточно обоснованы и рациональны^[24].

Для определения влияния риска на результаты деятельности и выбор основных направлений развития предприятия требуется разработать методы анализа как самой возможности (вероятности) появления риска, так и возможных последствий от его воздействия на эффективность управленческих решений.

Риск обычно связывают с наличием неопределенности информационной базы используемой при подготовке к принятию управленческого решения^[25].

При принятии практически любого решения обязательно присутствуют элементы риска. Это вызвано одновременным разнонаправленным воздействием множества факторов, изменение которых в большинстве случаев происходит в случайном порядке и далеко не всегда зависит от лица, принимающего решение^[26].

Понятие риска подразумевает собой определенную категорию, состоящую в возможности неожиданного отклонения от ранее намеченных параметров. Отклонения могут быть значительными или не очень, затрагивать один или несколько показателей, появляться часто или редко, но все они обусловлены неточной предварительной оценкой^[27]. Основной причиной неточности предварительной оценки является, несомненно, неопределенность исходной информации, используемой для принятия управленческих решений как тактического, так и стратегического характера. При отсутствии неопределенности нет и риска. Неопределенность исходной информации в той или иной мере неизбежно присутствует в абсолютном большинстве случаев решения управленческих задач, так как обусловлена нецелесообразностью, а иногда и невозможностью полного, достоверного описания текущих и будущих ситуаций и процессов. Во многом это объясняется необходимостью применения в управлении внешних сведений. Вместе с тем и некоторая часть внутренней информации в какой-то степени стохастична, что может быть вызвано существующими на предприятии системами бухгалтерского или другого вида учета, планирования, нормативной базой. Все это требует отдельного исследования степени неопределенности используемой в управлении информации и ее влияния на величину риска^[28].

Как видно, вероятность появления риска зависит от степени неопределенности информации, на основе которой готовится управленческое решение. Однако на оценке неопределенности анализ риска не заканчивается. Далее необходимо количественно оценить риск принятия какого-либо решения. Количественная оценка риска позволяет определить его экономические пределы, то есть выяснить возможности по применению того или иного варианта решения^[29].

Количественную оценку риска связывают, как правило, с размером возможного ущерба, который выражается в полной или частичной сумме потерь от ошибочного управленческого решения, или в меньшей, чем ожидалось, сумме прибыли, или же в убытках.

При анализе необходимо изучить и сравнить между собой все варианты рений не только по показателям их эффективности, но и по возможности получения в конечном итоге запланированных значений. Это должно привести к некоторому увеличению количества исследуемых альтернатив, поскольку каждый вариант будет рассматриваться дифференцировано по субвариантам с учетом границ, в которых могут изменяться планируемые показатели^[30].

В связи с постоянным и непременным существованием риска задача исключения негативных последствий управленческих решений не может быть решена полностью и однозначно. Ее решение предполагает лишь снижение риска до минимума. При этом высокая вероятность возникновения нежелательных случайных событий вызывает необходимость создания дополнительных резервов. От степени влияния случайных событий отрицательного характера зависит, прежде всего, величина дополнительных резервов. Для точного определения этой величины теоретически необходим учет большого количества факторов, взаимоисключение положительного и отрицательного их действия, исследование вероятности появления каждого фактора. Однако практически такая работа трудно выполнима или даже часто невозможна. Поэтому необходимо ограничиться лишь нахождением влияния наиболее существенных и вероятных факторов^[31].

Следует учитывать, что риск ошибочных решений нельзя связывать только с прямыми потерями. Нередко риск непосредственно связан с получением в дальнейшем большей или меньшей суммы прибыли. В основе появления такого риска лежит, как правило, более активная, чем при риске потерь, деятельность системы управления предприятием^[32].

Поэтому в данном случае целесообразнее опираться на научное изучение имеющейся информации. Изучение предполагает выявление степени определенности информации, так как от этого в основном и зависит риск. Информация, используемая в управлении, не может полностью описать изучаемый объект и поэтому носит вероятностный характер. Изучение степени определенности информации позволяет установить пределы возможных изменений показателей. Эти пределы могут быть определены экспертным, статистическим или другими методами и показывают экстремальные значения количественного риска, исходя из которых можно рассчитать минимальную и максимальную суммы потенциального ущерба^[33].

В современных условиях разработка эффективного управленческого решения достигается на основе:

• исключении ряда избыточных действий;
• изменения порядка их осуществления;
• объединении получаемых сведений;
• упрощении использования технологии удаленного обмена информацией;
• возможности автоматизации процесса осуществления разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Ряд проблем обусловлен нерациональностью информационных потоков и неэффективностью применения информационных технологий: низкий уровень введения инновационной техники и технологий; пространственно распределенная система управления, значительные расстояния между подразделениями; огромное количество и объем внутренних и внешних инфор­мационных потоков; низкий уровень автоматизации процесса подготовки принятия решений на всех этапах деятельности предприятия.

Одним из важнейших факторов принятия управленческих решений является профессиональная компетентность лиц, принимающих решение.

Хороший руководитель систематизирует свою деятельность, работает равномерно, без рывков и пиковых нагрузок, постоянно сохраняя ясность цели, методов и средств ее достижения. Отсутствие у руководителя такой системы, принципиальности в решении вопросов, требовательности к подчиненным, правильной организации контроля исполнения отрица­тельно сказывается как на результатах деятельности самого руководите­ля, так и всего коллектива предприятия.

Важным качеством хорошего руководителя является умение рас­пределять задания и работу в соответствии с опытом, способностями и индивидуальными особенностями каждого подчиненного. Недопус­тимо давать поручения, явно превышающие возможности подчинен­ного. Задание должно быть хоть и трудным, но выполнимым для него.

Значительную часть времени и сил руководитель тратит на орга­низацию работы управленческого аппарата, осуществление контроля выполнения заданий, стимулирование работников. А значит, принятие решений является и правом и обязан­ностью определенной категории должностных лиц. Следовательно, непринятие необходимых решений по вопросам, входящим в компе­тенцию данных руководителей, логично рассматривать и в качестве основания для привлечения их к ответственности: уклонение от при­нятия решения есть бездействие должностного лица, которое в этом случае фактически приняло про­тивоправное решение – «не принимать решения». В связи с этим нужно подчеркнуть значимость своевременного издания обоснованного распоряжения, приказа, дачи указания. Эти действия позволяют: разбить задачу на составные части и решать воп­росы поочередно, если задача сложная; собрать все необходимые для этого сведения; изучить возможные ограничения (например, выпол­нить плановое задание при ограниченных ресурсах, достичь постав­ленных целей при минимальных затратах); оценить результаты (при том, что большое количество факторов, влияющих на принятие решения и ход его выполнения, зачастую, затрудняет предвидение ре­зультатов и во многих случаях возникает необходимость в упрощении ситуации, чтобы не «утонуть» в анализе этих факторов и начать дейс­твовать, а поэтому рассматриваются только существенные факторы, основные связи и отношения, оцениваются только наиболее важные результаты); выбрать оптимальный вариант решения; а в случае не­обходимости, отменить, изменить или дополнить ранее принятое решение. Но основной смысл решения состоит в его реали­зации. Даже самое лучшее, своевременно принятое решение, которое не выполняется, остается красивым пустым звуком, напрасно затра­ченными усилиями.

Отсюда вывод – основной заботой руководителя является не только принятие нужного решения, но и его реализация, а значит и четкое доведение его до исполните­лей, и определение сроков его исполнения. То есть требуется, как правило, составление плана мероприятий по реализации принятого решения. Конечно, в зависимости от сложности вопроса, по которому принимается решение, план его реализации может быть сложным или простым, а иногда и вовсе не носить характера отдельного плана, а со­держаться уже в самом решении.

Для того чтобы решение эффективно выполнялось, прежде всего, оно должно быть ясно сформулировано и, по возможности, не требовало дополнительных разъяснений. Руководитель дол­жен убедиться, что его решение, выраженное в форме приказа, распо­ряжения, инструкции, устного указания, понято исполнителями правильно, что им все ясно, что они обладают необходимыми качествами и располагают средствами для успешного выполнения данного решения. Часто результат исполнения решения зависит от степени заинтересован­ности в нем исполнителя, и руководитель должен это учитывать уже на стадии его принятия.

Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы.

Управленческое решение - это директивный фиксированный акт субъекта управления, организующий, направляющий, координирующий и стимулирующий совместные действия работников для достижения поставленной цели. Основные проблемы принятия эффективных решений связаны, главным образом, с низким уровнем использования инновационной техники и технологий, а также автоматизации процесса принятия управленческих решений; большим объемом внутренних и внешних инфор­мационных потоков.

Глава.2 Оценка процесса принятия управленческих решений на примере Фокинского таможенного поста Брянской таможни