Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность мотивации персонала организации).pdf

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории справедливости и теории ожидания. В соответствии с данной теорией результаты труда зависят от затраченных усилий, способностей работника и оценки им своей роли в процессе труда.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. В соответствии с моделью Портера-Лоулера результативный труд и чувство выполненной работы ведут к ощущению удовлетворения. Ранее считалось, то удовлетворение работой определяет высокие результаты труда. Однако практика показывает, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его.

Теория справедливости С. Адамса также дает объяснение того, как человек распределяет и направляет свои усилия для достижения поставленных целей^[11].

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо восстановить справедливость, что позволит снять возникшее напряжение и устранить дисбаланс.

Острота проблемы повышения мотивации наиболее ощутима в сфере деятельности рабочих, имеющих непосредственное отношение к созданию конечного продукта, из которого в дальнейшем и формируется доход предприятия.

Между тем, формирование и развитие эффективной мотивационной системы в организации позволило бы в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения, как между работниками, так и между работниками и работодателем, значительно повысить уровень самоорганизации и самоуправления и, как результат, производительность и качество труда^[12].

1.2. Мотивационный механизм и методы мотивации персонала

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия^[13].

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма включают четыре основных составляющих элемента:

1) механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли.

2) механизм мотивации развития предпринимательства.

3) механизм мотивации персонала.

4) механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией.

Система мотивации персонала в организации представляет из себя механизм взаимодействия объекта мотивации и организации. Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов.

Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим звеном в современной системе мотивации, будучи исключенными в период перехода к рыночной экономике, она не является комплексным инструментом эффективного мотивирования работников. Но социальная мотивация имеет очень значительную силу в современных условиях. Структура мотивации приведена в Приложении 1к ВКР.

Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма (карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия труда, напряженность работы, возможность инициативы).

Качественная оценка производится по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью (BSC-показатели). Разработка этого этапа основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями (построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление талантами. Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Таким образом, возникает проблема формирования такого мотивационного механизма, который бы учитывал как материальную мотивацию, так и выявление, и реализацию нематериальных интересов работников.

Кадровая политика должна разрабатываться собственниками, высшим менеджментом и кадровой службой организации (предприятия)^[14]

1.3. Оценка эффективности управления мотивацией в организации

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего, с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии^[15].

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием^[16].

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

- эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прироста объема производства, выручки от реализации и т.п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно^[17].

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕГО ПОВЫШЕНИЮ В УСЛОВИЯХ ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании ОАО «Слонимский мясокомбинат»

ОАО «Слонимский мясокомбинат» является одним из старейших мясоперерабатывающих предприятий Республики Беларусь. Предприятие было создано в 1923 году на базе частного скотобойного пункта.

Ассортимент продукции, производимой ОАО «Слонимский мясокомбинат», постоянно обновляется и совершенствуется в соответствии с изменениями потребительского спроса на внутреннем и внешних рынках.

Контроль за качеством поступающего сырья, материалов и выпускаемой продукции в акционерном обществе осуществляется ветеринарными врачами службы производственно-ветеринарного контроля, а также специалистами аккредитованной производственной лаборатории, оснащенной самым современным оборудованием. Контроль за соблюдением технологических процессов на всех этапах производства продукции осуществляют специалисты отдела главного технолога.

Проведение тщательного контроля за качеством выпускаемой продукции позволяет акционерному обществу сохранять свои позиции на рынке, поддерживать и повышать конкурентоспособность продукции.