Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(Основные направления и задачи кадровой стратегии).pdf

Введение

Темой своей курсовой работы я выбрала «Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии», так как, я сама считаюсь сотрудником отдела кадров и занимаюсь исследованием квалифицированной кадровой стратегии на своем предприятии. Равно как общеизвестно, задатком стабильного утверждения организации в нынешнем рынке считается точное определение стратегии развития «на перспективу» и правильно выстроенная и обдуманная кадровая политика при работе с персоналом. Укомплектованность предприятия высококвалифицированными кадрами непосредственно зависит от кадровой работы предприятия, что не только отвечает за документооборот, однако и разрабатывает конкретную кадровую стратегию, что может помочь в осуществлении запланированных целей для организации. Главными задачами кадровой службы организации при разработке кадровой стратегии считается повышение престижа предприятия, изучение атмосферы изнутри предприятия, создание возможности развития потенциала рабочей силы на этом предприятии, обобщение и предотвращение увольнений с работы. Значимость рассмотрения этой проблемы неоспорима, так как продуктивно разрешить задачу развития трудящийся коллективов и формирования профессиональных возможностей в нынешних обстоятельствах крайне затруднительно в отсутствии стратегического планирования человеческих ресурсов, в отсутствии выработки соответственных внешним и внутренним обстоятельствам кадровых стратегий. В этой курсовой работе объектом исследования мы рассмотрим современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации данных стратегий кадровой службой. В качестве предмета исследования – проанализируем кадровую стратегию фирмы ООО «Элстилайн».

1. Понятие кадровая стратегия организации

Рассматривая это понятие, можно понять корни возникновения термина «стратегия». Термин «стратегия» прибыло в менеджмент с военного дела. В переводе с греческого оно обозначает «искусство полководца». На деле стратегия представляет собою концепцию управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Организация содержит не одну, а ряд стратегий развития на любой случай. Основная задача – это генеральная, т. Е отражающая цель организации в целом. Кадровая стратегия непосредственно подчинена генеральной стратегии, следует из нее, развивает и детализирует.

Кадровая стратегия – данное разработанное руководством организации приоритетное, высококачественное определенное направление действий, требуемых с целью свершения долговременных целей согласно созданию высокопрофессионального, отвечающего и сплоченного коллектива и предусматривающих стратегические задачи организации и её ресурсные способности. В настоящий период в работе с кадрами настал новейший период, характеризующийся возрастанием внимания к личности сотрудника, к поискам новейших стимулов, то что выставляет задачу формирования системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Объектом кадровой стратегии организации считается её штат, понимаемый равно как совокупность физических лиц, имеющих рабочие взаимоотношения с организацией, выступающей равно как наниматель, называет её работниками и владеющих определенными количественными и высококачественными характеристиками, характеризующими их умение к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации считается концепция управления персоналом организации, состоит из служб управления персоналом структурных независимых подразделений организации, связанных согласно принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей в абсолютно всех иерархических уровнях управления [1].

1.1. Основные направления и задачи кадровой стратегии

Главными тенденциями кадровой стратегии считаются:

– организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;

–  формирование политики развития персонала (задача- профилактика кадровых рисков количественного нрава);

– выбор и создание программы осуществлении моделей управления персоналом (находится в зависимости от типа кадровой политики – закрытый тип или открытый);

– подбор системы мотивации и оплаты труда (задача-формирование у абсолютно всех категорий сотрудников стабильной заинтересованности в выполнении официальных обязательств и в обеспечение дополнительных, никак не предусмотренных нанимателем трудовых ресурсов);

– развитие политики психологической помощи персонала (задача – гарантировать дополнительные условия с целью развития и укрепления в рабочем коллективе корпоративного духа и положительного психологического атмосферного климата)

С помощью кадровой стратегии решаются задачи:

1. Своевременного обеспечения компании сотрудниками установленной квалификации и в необходимом количестве;

2. Оптимизации структуры персонала;

3. Наращивания кадрового потенциала, его рациональное применение с целью осуществлении главных стратегий организации;

4. Развития и улучшения элементов управления человеческими ресурсами;

5. Изменения поведения сотрудников;

6. Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования сотрудников;

7. Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

8. Развития коллективной культуры, привязки человека к фирме;

9. Формирования условий для реализации прав и обязательств персонала, предустановленных трудовым законодательством;

10. Преобразование служб управления человеческими ресурсами;

11. Создание благоприятных условий труда и прочее.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

– внешней и внутренней средой функционирования организации (Исследование внешней среды заключается из двух частей:

– анализ макроокружения компании представляет собой комплекс массовых факторов внешней среды, все это оказывает большое влияние на её деятельность. В свою очередь, компания никак не может влиять на эти факторы, а способен только лишь отвечать на их перемены. Непосредственное окружение находится в наиболее мощном взаимодействии с компанией, оказывает влияние на принятие стратегических решений. В связи с этим немаловажно выделить, то что организация может оказывать значительное воздействие на характер и сущность данного взаимодействия, стремительно принимать участие в формировании новейших способностей и предупреждении опасностей;

– анализ внутренней среды (микроокружения)– это среда, которая устанавливает технические и организационные требование работы организации и считается итогом управленческих заключений. Организация исследует внутреннюю среду с целью выявления незначительных и мощных сторон её работы. Данное следует потому, что организация никак не может использовать внешние возможности без присутствия конкретного внутреннего потенциала. В следствие этого ей следует понимать собственные слабые зоны, какие имеют все шансы ухудшить внешнюю опасность и угроза обнаруживает положение и возможности формирования персонала, стиль управления, положение технологии, сформировавшейся организационной культуры. Важным компонентом рассмотрения внутренней сферы в стратегическом управлении персоналом считается исследование миссии и целей организации);

– видом стратегии организации, принято её руководством (предпринимательская, увеличения, доходы, ликвидации, внезапного изменения курса);

– степенью планирования (обучение персонала, мотивация);

– открытостью (закрытостью) кадровой политики;

– компетенцией персонала [1].

2. Основные типы кадровых стратегий

Есть несколько подходов к выбору кадровой стратегии организации и её направлений, основанных на различных ключевых элементах. Существенную значимость при подборе типа кадровой стратегии играет:

– жизненный цикл организации. Таким образом, в периоде развития организации кадровая стратегия состоит в формировании системы управления персоналом как таковой, в создании корпоративных основ. На стадии активного роста кадровая стратегия направлена, в первую очередь в целом, на привлечение новейшего персонала и оптимизацию организационной структуры; в периоде стабилизации — в оценку эффективности работы системы управления персоналом; на стадии кризиса — в диагностику кадрового потенциала, помощь реорганизации, осуществление оптимального аутплейсмента и решение конфликтов, обостряющихся в данный промежуток формирования организации;

– место управления персоналом в общей системе управления организацией. Тут существует в виду, то что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия станет нести различный вид: локализоваться только лишь на верхних ступеньках управления либо в среднем звене; в организации станет создана служба управления персоналом, либо её функции будут распределены среди разными подразделениями; станет ли осуществляться целый размер функций либо только лишь некоторые и т.д.;

– система ценностей и характер топ – менеджмента. – Образ руководства, равно как принцип, первого руководителя организации приводит к осуществлении надлежащей кадровой стратегии. В случае если в системе ценностей руководителя значимость работников никак не существует либо только лишь объявляется, данное может послужить причиной к противоречивой кадровой стратегии;

– уровень кадровых технологий. В организации могут осуществляться традиционные либо устаревшие технологии работы с персоналом. К примеру, аттестация и анализ деловитых и индивидуальных качеств персонала способен прокладываться согласно внешним критериям, вынесение в кадровый запас — на основе субъективных мнений. Данное никак не отвечает кадровой стратегии, нужной в обстоятельствах рыночной экономики, и значительно задерживает развитие бизнеса – действия работников и самой организации. В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

Рисунок – 1. Типы кадровой стратегии

Открытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных работников на любом уровне, возможно прийти и приступить трудиться равно как с наиболее низовой должности, таким образом и с должности на уровне высшего управления. Организация расположена нанять на работу каждого специалиста, в случае если он владеет надлежащей квалификацией, в отсутствии учёта опыта работы в этой или родственных ей организациях. Подобная кадровая стратегия может являться адекватна для новейших организаций, ведущих враждебную политику завоевания торга, направленных на быстрый рост и стремительный вывод в передовые позиции в своей отрасли

Закрытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация определяется на включение нового персонала только лишь с низшего должностного уровня, а замена совершается только лишь с количества работников организации. Подобная стратегия свойственна для компаний, направленных в формирование определённой корпоративной атмосферы, развитие особенного духа причастности, а кроме того трудящихся в обстоятельствах недостатка кадровых ресурсов

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке [2].

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек. Данное направление деятельности приемлемо при изготовлении (реализации) товаров массового потребления, присутствие котором от сотрудников никак не требуется высокого уровня профессионализма, а главной упор производится на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

– преимущество внешних стимулов (в большей степени материальных) над мотиваторами;

– измерение эффективности работы сотрудников в краткосрочном периоде на базе индивидуальных критериев оценки;

– предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда дает возможность принять на работу недорогих сотрудников);

– наименьшие возможности служебного роста для работников (сотрудник, взявший конкретную ячейку в структуре предприятия, почти никак не содержит шансов в развитие;