Файл: Роль мотивации в поведении организации(Сущность и функции мотивации).pdf

2.Раздражение (поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства)

3.Подсознательные надежды (вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументированно доказать правильность своей точки зрения). Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

4.Разочарование (На этой стадии восстановить подорваный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды). Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников).

5.Потеря готовности к сотрудничеству (суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение).

6.Заключительная (окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива).[1]

1.3. Стимулирование как инструмент мотивации

Современное предприятие, которое стремится иметь устойчивые конкурентные преимущества не только на отечественном рынке, но и стать полноценным субъектом международных экономических отношений, обязано эффективно и рационально использовать свой персонал как основной и особый ресурс. Ключевым фактором обеспечения эффективности работы наемных работников является мотивация.

Существует много способов воздействия на мотивацию конкретного человека, количество которых постоянно увеличивается. И важно то, что способы эффективного влияния на мотивацию трудовой деятельности не являются постоянными. К тому же один и тот же фактор, мотивирующий сегодня конкретного человека к эффективному выполнению своих обязанностей и производительной деятельности, уже завтра может способствовать снижению этих мотивационных установок. Поэтому это лишь подтверждает необходимость и важность изучения потребностей конкретного человека, его желаний, установок, приоритетов для разработки действенных мер воздействия на поведение каждого работника.

Стимулирование труда включает две составляющие — материальную, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральную, предполагающую признание личностных качеств человека.

Движущей силой мотивационного механизма является ожидаемое вознаграждение, выступает как стимул и имеет определенную ценность для исполнителя. Мотивационный механизм будет эффективным только тогда, когда будет основываться не на средствах административного воздействия, а на экономических рычагах, благодаря чему управление будет осуществляться в режиме саморегуляции. Так формируется инновационно-активное поведение персонала предприятия – поведение, которое предполагает их высокую инициативность относительно участия в решении проблем стоящих на пути формирования конкурентных преимуществ предприятия, результатом чего является создание и внедрение новаций, направленных на реализацию задач инновационного развития. [3]

Осуществлять функции мотивации персонала в трудовой деятельности, несмотря на сложность, можно в таких направлениях как:

– работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

– разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

– создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

– гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;

– управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

Однако помимо перечисленного выше, менеджер должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд.

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.[4]

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования.

Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

– Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные

ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

–Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения

мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

– Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

–Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в

незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Также стоит принять во внимание новые способы стимулирования о которых мы возможно уже слышали но не опробовали:

1.Наказание как средство мотивации работников

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

2.Социальная политика организации

–Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках

социальной защиты работников(социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

–Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их

семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Также сюда входят предоставление льготных кредитов, оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата, дотации на питание в столовых организации, оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.[5]

Подводя итоги этой главы, для себя можно отметить что во многом мотивация зависит от самого работника, от его потребностей в жизни, от социального статуса в обществе, а уже потом от остальных окружающих его факторов. Самыми главными являются физиологические потребности, при чем, они есть у каждого человека, если рассматривать физиологические потребности то чаще всего в трудовой деятельности это заработная плата труда, одних она будет устраивать, других же нет. Работники, которых не устраивает оплата их труда чаще могут стать пассивными работниками, они не охотно будут выполнять порученные им задания, стараются меньше общаться с руководителем, чаще ссорятся в коллективе, чтобы стадия пассивности работника не затянулась, а в лучшем случае не наступила каждый руководитель должен найти чем заинтересовать работника, он должен стимулировать свой персонал для более качественного выполнения поставленных целей. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу и опробовать их на практике.

Глава 2. Анализ характеристик сельского хозяйства в Республике Беларусь

2.1. Мотивация труда в Республике Беларусь

В современных условиях одним из ключевых условий эффективности бизнеса является развитие и рациональное использование трудовых ресурсов предприятия. Именно они осуществляют взаимную увязку всех остальных ресурсов и факторов экономической деятельности во времени и пространстве, обеспечивая достижение поставленных целей. Кроме того, высокая технологичность и степень конкуренции на сырьевых рынках предъявляет особые требования к постоянному совершенствованию кадрового потенциала, профессиональной подготовки, освоению новой техники и технологий.

Процесс стимулирования – это такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности.

Каждый человек окружен определенным стимулирующим полем. Это могут быть и объекты естественной среды, и культурные и духовные ценности, и материальные предметы, и предлагаемые обществом знаки внимания, отличия, образцы поведения, групповые символы. Это поле подвижно и динамично. Оно меняется с развитием потребностей человека, работника.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Она как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но, ни в коем случае, их не заменяет.

Особенность стимулирования заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создавал.

В настоящее время в научной литературе отсутствует единый подход к классификации стимулов и стимулирования как способа управления социальными объектами. С точки зрения дальнейшего развития теории и практики стимулирования как одного из способов мотивации трудового поведения объектов управления важное значение имеет выделение видов организации стимулирования.[6]