Файл: Роль мотивации в поведении организации(Сущность мотивации).pdf

Благоприятный климат положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Согласно западным исследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% - от стабильности компании, места работника в организации, степени его оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на «ударный» труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными.

Возможно, это на самом деле так, но только если зарплата прямо не привязана к работе сотрудника и не разработаны методы её чуткого реагирования на большинство действий работника. Разумеется, разработка такой системы - довольно сложное занятие, так как сначала необходимо выделить, какие виды работ являются приоритетными для компании, какой имидж она хочет создать и где видит себя в будущем.

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на организацию, трудовой коллектив или отдельного работника.

В основу классификации методов воздействия на персонал положена их мотивационная характеристика, т. е. те мотивы, на активизацию каких они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на [3]:

- административные;

- экономические;

- социально-экономические;

- социально-психологические.

Выбор и реализация методов мотивации основывается на определенных принципах:

1) целенаправленности: их применение должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

2) реализуемости: должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

3) системности: применяемые методы должны представлять собой единую систему, т.е. они должны дополнять друг друга, создавая синергетические эффекты;

4) адаптивности: формы реализации методов должны позволять приспосабливать их к изменяющейся ситуации;

5) эффективности: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и выполнение мероприятий, реализующих метод.

Административные методы воздействия на персонал.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому требуется некоторая группа методов мотивационного воздействия, с помощью которых определяются:

1) место отдельных работников и их групп в организации;

2) их права, обязанности и мера ответственности;

3) способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.

Такими методами и являются административные методы, которые:

1) требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;

2) оказывают прямое воздействие на сознание людей, что выражается в обязательном выполнении приказов и распоряжений руководителя;

3) предполагают наличие и использование действенной системы контроля трудового поведения сотрудников, исполнения приказов и распоряжений;

4) требуют не наилучшего решения производственных и социальных проблем организации, а выполнения строго определённых действий;

5) являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

6) позволяют установить и обеспечивать строгую производственную и технологическую дисциплину в организации;

7) мало способствуют развитию личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они могут реализовываться в устной или письменной (в виде документов) формах. В любом случае использование распорядительных методов предполагает определение:

- целей деятельности;

- содержания, объема и сроков выполнения заданий;

- исполнителей и условия выполнения заданий;

- должностного лица, ответственного за выполнение заданий.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей (рисунок 3) [10].

Экономические методы менеджмента.

Экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме

материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Можно выделить следующие основные требования, предъявляемые к системе материальной мотивации.

Рисунок 3 - Административные методы менеджмента

1 Конкурентность оплаты труда. Это означает, что заработная плата сотрудников организации должна быть соизмеримой с заработной платой для данной категории работников, сформированной рынком труда. Если организация платит меньше, то перед её руководителями должен неизбежно встать вопрос: «Почему наши сотрудники у нас работают? У них низкая квалификация или они получают у нас ещё нечто, о чем мы не знаем?». Если организация платит больше, то это значит, что её руководству просто некуда девать деньги.

2 Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

3 Персонофицированность материального вознаграждения каждого работника по конечным результатам труда. При этом важны следующие моменты:

- человек должен знать, что является конечным результатом его труда, в чём он измеряется и кто занимается этими измерениями;

- человек должен видеть связь своей личной результативности с полученным вознаграждением;

- получаемые человеком вознаграждения должны быть ощутимыми;

- между моментом получения результата и вознаграждения должно пройти как можно меньше времени.

4 Открытость (прозрачность) системы оплаты труда для работников всех категорий. Если люди не понимают, почему один сотрудник получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, совершенно невыгодные для организации. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы, включая различные надбавки и коэффициенты, работников любой категории, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка. Необходимым условием создания открытых систем оплаты труда является их максимальная объективность.

5 Помимо зарплаты, люди получают материальные вознаграждения в виде премий. Но премия является хорошим мотиватором, только в том случае, если она правильно позиционируется в сознании руководителя и работника. Если премия выплачивается всегда, то она воспринимается как обязательная часть зарплаты, своеобразная надбавка не очень понятно за что, которой можно лишиться за невыполнение какой-либо работы, либо нарушения правил внутреннего распорядка. В этом случае мотивационное значение премии минимально, оно касается только первичных потребностей работников. Если же премия выплачивается за достижение конкретного результата (или за одобряемое в организации поведение), то это не просто деньги, а средство удовлетворения потребностей человека в уважении и самореализации. Получая такую премию, человек осознаёт, что он сделал нечто значимое для организации, руководство это оценило и не пожалело денег для того, чтобы это отметить. При этом уважение должны вызывать, как факт получения премии, так и её размер.

6 Человека лучше награждать, чем штрафовать. Это означает, что лучше доплачивать человеку, если он в течение месяца не опаздывает на работу, чем штрафовать за опоздание. Лучше работника премировать, если он достигает определённого уровня качества, чем наказывать в случае отсутствия этого уровня.

Получая материальное вознаграждение, любой человек невольно оценивает его относительный размер.

Материальная заинтересованность является необходимой, но её явно не достаточно для всесторонней мотивации работников по следующим причинам[15].

1. Для организации очень плохо, если у большинства работающих в нём людей зарабатывание денег становится главной целью. Такие сотрудники в любой момент готовы уйти, если находят предприятие, где им согласны платить больше.

2. К новому размеру заработка человек привыкает в среднем в течение 3-х месяцев, а потом перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

3. Расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Видя существующий потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону. В любом случае его потенциал в организации используется не полностью.

В результате, между высококвалифицированным и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя как можно больше загружать таких работников. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Такие деньги он должен отрабатывать». В результате человеку просто некогда тратить заработанное. Вся жизнь у него уходит на работу и сон, что человеку очень быстро перестаёт нравиться. Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным потолком зарплаты или карьеры.

Глава 2 Разработка системы мотивации персонала в ОАО «Поставский льнозавод» и пути её совершенствования

2.1.Исследования систем мотивации персонала в ОАО «Поставский льнозавод».

Исследование и анализ системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала в ОАО «Поставский льнозавод» позволяет правильно планировать и организовывать работу.

Руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но, к сожалению это не так.

Поставский льнозавод построен в 1947 году для переработки льнотресты и получения льноволокна. 21 ноября 1997 г. в процессе приватизации государственного имущества создано открытое акционерное общество «Поставский льнозавод».

Основными видами продукции, выпускаемыми предприятием, являются длинное и короткое льняное волокно. Отпускаемые цены на льноволокно, а также закупочные цены на сырье регулируются республиканскими органами государственного управления.

Около 70% от всей выручки приходится на волокно, а остальная часть – это продукция подсобных цехов: веревка, каболка, ватин, масло льняное, продукция швейного цеха.

Основным потребителем продукции является РУПТП «Оршанский льнокомбинат». В 2011 году ему реализовано 91,6% длинного и 94,1% короткого волокна. Оставшаяся часть волокна реализована экспортно-сортировочным базам: Оршанской, Борисовской, Дятловской.

Продукция подсобных цехов реализовывалась как на внутреннем рынке страны другим льнозаводам, промышленным предприятиям и коммерческим структурам, так и за её пределы: в Россию, Литву.

До начала 90-х годов площадь льна, возделываемого в районе, составляла свыше 4 тыс. га. По ряду объективных причин: трудоёмкость возделывания льна, отсутствие набора машин для комплексной механизации, большой удельный вес ручного труда, недостаток денежных средств для приобретения средств защиты посевов от болезней, вредителей и сорняков, в начале 90-х годов началось резкое уменьшение посевных площадей льна более, чем в 2 раза.

Льнозавод испытывал недостаток заготавливаемого сырья. В 2000 г. коэффициент использования производственных мощностей составил всего 27,5%. С целью компенсации недобора льнотресты с хозяйств в 2000 г. на базе льнозавода был создан механизированный отряд, который выращивает лён на арендуемых землях и оказывает помощь льносеющим хозяйствам. За период с 2000 г. по 2012 г. площадь льна, возделываемая льнозаводом, увеличилась с 140 га до 950 га.