Файл: Психологические факторы, влияющие на принятие решения (Виды управленческих решений).pdf

Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разобрать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческое решение.

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связана с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.

Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победи, поражения и стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но не большой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки управленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым – воля, ответственность, коммуникабельность.

Существует теория, которая предполагает влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений (Таблица 1).

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятий решений чрезвычайно важно для всякого руководителя, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Прочие вопросы процесса принятия управленческих решений

Сбор дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность менеджера усваивать и использовать ее ограничена, это не всегда повышает качество решений. Менеджер должен решить. Компенсируют ли выгоды от более качественного решения затраты на сбор дополнительной информации.

Поведенческие факторы – негативное отношение, предвзятость и барьеры на пути восприятия информации – часто препятствуют принятию эффективных организационных решений.

Любое важное решение связано с компромиссом, негативными последствиями и побочными эффектами, которые менеджер должен сравнить с ожидаемой выгодой.

1.4 Сущность процесса принятия управленческих решений

В управление присутствует ряд важных функций: контроль, мотивация, организация, планирование. Все эти функции являются достаточно важными, но есть так же функция принятия управленческих решений. И ряд менеджеров склоняются к тому, что именно эта функция является наиболее важной и специфической именно для руководителя. Это связано с тем, что ведущие управленческие функции, такие как планирование, мотивация, организация и контроль, руководитель может делегировать специалистам или исполнителям, но делегирование функции принятия управленческих решений не представляется возможным. Если же руководитель делегирует функции принятия управленческих решений на нижестоящих сотрудников, то тем самым он потеряет власть и автоматически перестает быть руководителем. Бразды правления и контроль за ситуацией оказывается в руках подчиненных. Речь идет не о самом процессе выработки управленческого решения, а об окончательном принятии решения, о выборе одной из множества альтернатив.

Процесс управления сложный и многоплановый. Он состоит из множества процессов, аспектов, задач и решений. В процессе управления руководителю приходится решать множество задач.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, не зависимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, применяемым человеком не зависимо от сферы деятельности, так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

Управленческое решение:

• Формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;
• Становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
• Определяется круг действий субъекта и объекта управления для достижений общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Когда употребляется термин «задача», имеется ввиду проблема, означающая объект мышления, для решения которой мышление рассматривается как особая деятельность. В психологии термин «решение задач» употребляется в трех различных смыслах:

1. Решение как план (способ, метод) осуществления задачи;
2. Решение как процесс осуществления требования задачи, как процесс выполнения плана решения;
3. Решение как результат выполнения плана решения.

Управленческие решения подвергаются жесткой оценке, чаще всего со стороны самого процесса дальнейшего функционирования организации. В связи с чем управленческие решения должны соответствовать следующим критериям: эффективность, обоснованность, своевременность и реализуемость. То есть, принятое решение должно принести определенные результаты в решении конкретной проблемы, содержать конкретные пути преодоления ситуации, быть принято в оптимальные сроки, а не после и не ранее, чем это необходимо и самое важное – данное решение должно быть выполнимо. Можно конечно принять решение для изменения кадровой стратегии компании ознакомиться с опытом управления персоналом у марсиан, но данное решение неосуществимо и соответственно не принесет никаких плодов.

Выделяют индивидуальное и групповое принятие решений. При индивидуальном решение принимается единолично руководителем, без учета мнения других членов коллектива. При групповом принятии решения в его разработке участвует несколько лиц, это может быть совет директоров, менеджеры или вся компания.

Процесс принятия управленческих решений – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

Любое решение даст результат. Любое «неудачное» решение – идеальный вариант для некоторой другой задачи.

Выделяют три основных подхода к разработке и принятию управленческих решений:

1. Рациональный – выбор решения из ряда альтернатив, путем обоснования каждой;
2. Интуитивный – основанный на эмоциях и опыте;
3. Эмпирический – основанный суждениях.

1.5 Психологические аспекты принятия управленческих решений

Ряд ученых считают, что отличительной особенностью функции принятия управленческих решений является отсутствие объективных возможностей ее четкой алгоритмизации, сведения к простому набору последовательных действий. Связано это как раз с тем, что огромную роль оказывает здесь субъективный психологический фактор. Считается, что руководитель не может быть успешным без умения принимать качественные управленческие решения, но тем не менее не существует программы, которая могла бы научить качественно принимать решения. В связи с чем, руководителям часто приходится идти интуитивным путем, по дороге проб и ошибок.

Длительное время – вплоть до возникновения поведенческого подхода – теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестким схем управления, исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объективных факторов при этом также в принципе не возможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из0главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто – определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к «мягких» схемам управления.

Характерной психологической особенностью человека является его уникальная способность принимать решения в весьма трудных условиях, которым свойственны высокая неопределенность, наличие множества трудносопоставимых критериев и неявных альтернатив, дефицит времени и высокая ответственность. В процессах принятия решений проявляется также присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов.

Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество интересных, специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора – психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.

Среди множества таких комплексных феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижение вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера.

Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Этот парадоксальный результат казался неожиданным, т.к. противоречил логичным ожиданиям большей осторожности, взвешенности и меньшего риска, свойственным групповым решениям. Впоследствии, однако, было сделано уточнение, в соответствии с которым группа принимает не более рискованные решения, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднего по группе).

Кроме того, в литературе описываются и другие эффекты, и феномены. Например, считается, что количественно-качественный состав группы так же влияет на качество принятия решения. Выявлены так же оптимальные числа состава группы. Считается, что в слишком маленьких группах, как и в слишком больших результативность снижается, оптимальными считаются группы из 4-8 человек, но эти показатели являются вариативными и зависят от структуры группы на принятие решения. Слишком разнородные группы менее эффективны за счет отсутствия взаимопонимания, тогда как однородность группы не дает возможности получить всего диапазона возможных альтернатив, отсутствует разнообразие идей и версий, что опять же снижает эффективность решения.