Файл: Логистический менеджмент и задачи оптимизации которые он решает в фирме..pdf

- Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

- Структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

- От организационной структуры зависит эффективная деятельность подразделений фирмы, ее выживание и процветание;

- Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, то есть стиль менеджмента и качество труда коллектива.

Организационная структура управления любым предприятием - это форма системы управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов. В организационной структуре управления тем или иным субъектом хозяйствования каждый ее элемент (производственный или управленческий подразделение) имеет определенное место и соответствующие связи с другими элементами. Связи названных элементов системы управления разделяют на линейные, функциональные и между функциональные.

Объектом логистического менеджмента является все то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено специалистом по логистике, например, потоки, любые процессы, связанные с перемещением сырья, материалов, незавершенной продукции и товара.

Система логистического менеджмента компании включает, в общем случае, такие подсистемы, как:

1. управление информационным обеспечением и документооборотом;

2. управление товародвижением;

3. управление логистической инфраструктурой;

4. управление логистическими затратами;

5. управление обслуживанием клиентов.

Логистический менеджмент

Логистика

закупок

Логистика

запасов

Производственная логистика

Распределительная логистика

Рис.2 Основные подсистемы в Логистическом Менеджменте

Логистический менеджмент

Информационная логистика

Транспортная логистика

Логистика складирования

Финансовая Логистика

Рис.3 Основные обеспечивающие подсистемы в Логистическом Менеджменте

Глава 3. Логистическая деятельность компании РМР

Организационная структура Департамента производства и Департамента Логистики компании РМР

Рис. 4 Организационная структура

В Департамента производства (на данном этапе развития, все основные инвестиции будут вкладываться в этот отдел, так как по результатам данного департамента, мы будем делать четкие выводы по рентабельности данного проекта) входят следующие отделы:

• Отдел планирования и контроллинга
• Отдел по закупке сырья
• Служба главного технолога

Обязанност отдела планирования и контроллинга:

1. Анализ и планирование объема ягод и грибов
2. Составление плана по сбору и доставке
3. Расчет средств по закупке сырья
4. Контроль по предоставлению всех разрешающих документов от поставщиков

Обязанности Отдела по закупке сырья:

1. Согласование плана и инвестиций на покупку сырья
2. Предоставление графика по закупке в Департамент логистике
3. Согласование графика и подтверждение
4. Заключение Договоров на поставку
5. Согласование цены на покупку

Обязанности Службы главного технолога:

1. Проверка всех качественно подтверждающих документов на товар
2. Предоставление площадей под согласованный объем ягод и грибов
3. Планирование численности персонала на каждый участок по охлаждению, переработке, упаковке, замораживанию продукта
4. Проверка уровня качеств на каждом этапе производства

В Департамент Логистики входит Склад Готовой продукции:

1. Планирование отгрузок на следующий день
2. Определение объемов
3. Заказ машин
4. Своевременная доставка

Сбор, хранение и переработка ягод и грибов - достаточно трудоемкий логистический процесс, связанный с постоянным контролем качества продукции на всех этапах ее движения, переработки и хранения. Это означает, что заготовитель данного вида продукции должен минимизировать время доставки данного вида продукта потребителю и постоянно соответствовать высокому качеству продукции.

Специалисты Департамента Логистики отвечают за закупку продукции в соответствии с заявками, полученными от отдела продаж.

Для компаний – производителей очень важно круглый год иметь сырье для производства, свежие ягоды из-за сезонности и дороговизны не могут конкурировать с замороженными. А многочисленные исследования доказали, что после шоковой заморозки все необходимые витамины и микроэлементы остаются в продуктах.

Товарное обеспечение как составляющая товарных ресурсов непосредственно влияет почти на все процессы в торговой организации и находится в неразрывной связи со многими сторонами деятельности. Товарное обеспечение составляет материальную основу товарооборота торговой организации. Поэтому определение его объемов и структуры имеет первостепенное значение для разработки экономически обоснованного плана товарооборота. Планирование и осуществление закупок должны способствовать увеличению прибыли организации, оптимизации всех процессов торгово-хозяйственной деятельности.

С точки зрения снабжения задачи , которые подлежат оптимизации решение основной экономической задачи "сделать или покупать"; выбор формы снабжения предприятия; выбор поставщика; определение потребности и нормирование расхода материальных ресурсов; оптимизация операционных логистических издержек; минимизация потерь продукции в процессе доставки от поставщиков; структуризация логистических каналов доставки, оптимизация промежуточных структур; доставка продукции от поставщиков возможно большими отправками с максимальной грузовместимостью транспортных средств при минимизации транспортных тарифов; выбор стратегии закупок; оптимизация запасов закупаемой продукции на всех уровнях логистической системы.

При частых ошибках закупочной деятельности оказывает огромное значение практически на всю систему компании.

Ниже (табл.1) мы рассмотрим категории ошибок и последствия при их возникновении.

Из таблицы мы видим, что ряд ошибок могут привести к потере рынка, а самое главное, что необходимо анализировать это выбор поставщика. Рассмотрим выбор поставщика, использую метод ABC -анализа

Метод ABC -анализа

Одной из основных в логистике закупок материальных ресурсов является проблема выбора поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером товаропроизводителя в реализации его логистической стратегии.

Выбор поставщика - одна из важнейших задач фирмы. На выбор поставщика можно ориентироваться уже по его рейтингу на рынке, не мало важным фактом является данные по его истории, такие как , например отзывы других покупателей, какого качества товар он поставляет, его надежность в поставка.

Для оценки и правильном выборе поставщика необходимо ориентироваться на ряд показателей и в последующем уже создать общую картину о нем на рынке.

Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом удельный вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путём и в сумме должен быть равен единице. Причём удельный вес одного и того же критерия на различных предприятиях может быть разным в зависимости от значимости этого критерия для данного предприятия.

Под каждым критерием есть и под критерии (детализация каждого критерия), например, правильно оформленные отгрузочные документы, качество упаковки, доставка точно ко времени, если есть в этом необходимость, быстрое оформление заявки на доставку, быстрота реагирования менеджера по продажам.

Таким образом, мы получим детализированную оценку критерия.

АВС - анализ получил широкое распространение в логистике. Данный метод также можно использовать при выборе поставщиков, с которыми предприятие уже сотрудничает. В основе использования этого метода при анализе поставщиков лежит допущение, что не все поставщики характеризуются одинаковым влиянием на эффективность, из-за чего целесообразно более интенсивно заниматься поставщиками, которые имеют большой оборот.

Классификация поставщиков по методу АВС осуществляется по такой схеме:

1. Подбирается информация о годовом обороте каждого поставщика.

2. Размеры оборотов записываются по убывающей последовательности.

3. Рассчитывается доля оборота каждого поставщика в процентах от общего оборота.

4. Находятся аккумулированные значения оборота поставщиков в процентах.

Проведем ABC анализ по выбору поставщика для компании РМР

Категория A – элементы, имеющие в совокупности более 80% удельного веса;

Категория B – элементы, совокупность которых составляет от 5% до 15% удельного веса;

Категория C – оставшиеся элементы, общая совокупность которых составляет 5% и менее удельного веса.

Глава 4. Проектная часть.

1. Сопоставим каждого Поставщика с суммой закупки, создадим таблицу в формате Excel. А — перечень поставщиков, В — поступление, руб. Подводим в отдельной строке итог выручки.

Табл.2

1. Отсортируем Поставщиков в порядке убывания по Поступлению, руб (табл.3)

1. Далее необходимо определить Долю каждого Поставщика в объеме закупки (табл.4)