Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление информационными ресурсами».pdf

Oracle Designer можно применять не лишь для разработки приложений разной сложности, а и для ведения инструментов учета изменений, которые неизбежно происходят при внедрении такой системы.

Графические модели, созданные на основании данного продукта, для определений проекта, могут быть интегрированы с репозиторием, а также существенно облегчать взаимодействие с другими инструментами, к примеру, Oracle Designer.

В настоящее время есть тенденция к интеграции самых разнообразных методов для реализации мероприятий по анализу и моделированию систем, проявляющаяся непосредственно в формах создания разных интегрированных средств по моделированию БП.

Одним с таких средств является ARIS, разработанный компанией IDS Scheer.

ARIS (рисунок 7) поддерживает 4 класса моделей, отражающие самые различные аспекты системы:

Рисунок 7 – Окно системы ARIS

Система ARIS представляет собой комплекс средств моделирования, а также в нем можно выполнять анализ деятельности компании.

1.3. Моделирование бизнес-процессов «как есть»

Выполним моделирование бизнес-процесса (БП) «Управление информационными ресурсами» на примере отдела по работе с клиентами некоторой компании, которая предоставляет услуги по продаже, к примеру, строительных товаров, «КАК ЕСТЬ».

Для этого используем CASE-средство в котором отобразим и декомпозируем рассматриваемый БД на подпроцессы.

На рисунке 8 показана контекстная диаграмма, которая описывает в общем выполнение БП.

Рисунок 8 – Контекстная диаграмма

Рассмотрим составные части контекстной диаграммы.

Входными данными являются:

– возможности компании;

– потребности клиентов в строительно-монтажных работах.

Управление указанного БП состоит в таких составных частях:

– устав компании;

– законы РФ.

Механизмы, которые осуществляют указанный БП:

– менеджеры по работе с клиентами;

– клиенты.

Выходными данными рассматриваемого БП являются:

– акт выполненных работ;

– кассовый чек.

Стоит отметить, что контекстная диаграмма не отображает полностью всей специфики выполнения БП. В результате чего нужно выполнить его декомпозицию, то есть, разбиение начального БП на несколько подпроцессов.

Рассмотрим следующую диаграмму, на которой отображено три подпроцесса (рисунке 9):

– Формирование заявления;

– Оформление договора;

– Оформление отчетной документации.

Рисунок 9 – Первый уровень декомпозиции

Дадим описание полученных подпроцессов.

Входными данными для процесса «Формирование заявления».

Управление указанного БП регулируется уставом компании.

Механизмы, которые осуществляют БП:

– менеджеры для работы с клиентами;

– клиенты, которые непосредственно написали заявление.

Выходными данными являются данные, которые написаны в заявлении.

Полученное заявление направляется на рассмотрение, в результате которого должна быть поставлена резолюция.

Входными данными для процесса «Рассмотрение заявления. Составление сметы» являются:

– возможности компании;

– заявление клиента.

В результате анализа, если возможности компании соответствуют заявленным требованиям клиента, то менеджеры утверждают положительную резолюцию.

Управление БП выполняется:

– уставом компании;

– законами РФ.

Механизмы, что осуществляют БП:

– менеджеры;

– клиенты.

Выходными данными являются выполненные работы.

В результате приемки выполненных работ должна быть подписана отчетная документация.

Входными данными для последнего БП являются выполненные работы.

Управление БП выполняется законами РФ.

Механизмы, которые осуществляют указанный БП:

– менеджеры;

– клиенты.

Результатом БП является:

– акт выполненных работ;

– кассовый чек.

Аналогичным образом осуществляется моделирование и дальнейшая декомпозиция имеющихся на первом этапе БП.

Для примера рассмотрим интересующие БП с точки зрения анализа документооборота (рисунки 10, 11).

Рисунок 10 – Декомпозиция БП «Оформление договоров»

Стоит отметить, что практически весь объем ИР в рамках указанного начального БП выполняется только в бумажном виде. Это и является основным недостатком документооборота, который был рассмотрен на примере работы отдела по работе с клиентами.

В результате рассмотрения этого пункта необходимо автоматизировать управление ИР на указанном участке.

Стоит отметить, что указанные БП тесто связаны с другими БД, которые протекают в компании.

К примеру:

Рисунок 11 – Декомпозиция БП «Оформление отчетной документации»

– отчетность по работам передается в бухгалтерию, где вносится в специализированную программу по бухгалтерскому учету;

– для подведения итогов за отчетный период необходимо в финансовый отдел передать копии кассовых чеков по оплате выполненных компанией работ и т.д.

В результате написания первой главы курсовой работы рассмотрены основные понятия и процессе управления ИР, а также выполнено моделирование данного БП «как есть».

2.Усовершенствование выполнения процесса «Управление ИР»

2.1. Предлагаемые мероприятия по улучшению БП

Рассмотрим меры по усовершенствованию бизнес-процесса по управлению ИР.

Одной из основных проблем является то, что управление выполняется не с использованием разного рода АИС, а непосредственно в табличном процессоре Excel.[2]

Для устранения неточностей ручного учета, необходимо сначала создать рабочий прототип (макет) АИС, а потом внедрить его в деятельность отдела по работе с клиентами.

При внедрении автоматизации, появляется уникальная возможность для выполнения:

– точного управления персоналом;

– оперативного решения повседневных задач по изданию и регистрации приказов и другой документации;

– отслеживание регламента начала и планирования отпусков и командировок;

– систематизация и получение различной входящей и исходящей информации, а также многие другие заботы и вопросы деятельности отдела по работе с клиентами.

Стоит отметить, что соответствующие программы для автоматизации оказывают значительную помощь в умелом перераспределении трудовых ресурсов, а также являются инструментами получения необходимой информации по каждому из сотрудников и компании в целом.

Постепенно развитие предпринимательства претерпевало качественные изменения, а также появлялась необходимость соответствующих пертурбаций для интенсификации работы отделов.

В связи с данным фактом расширялись функциональные возможности всех имеющихся программ, а также параллельно разрабатывались более новые программные продукты.

Практически все причины, в результате которых автоматизация становится почти неизбежной, делятся на 2 такие категории (рисунок 11).

Рисунок 11 – Причины автоматизации

Основным документом, который является так называемым источником бизнес-процесса в рассматриваемой задачи, считается заявка клиента на предоставление услуг.

В предыдущем пункте с помощью IDEF-диаграмм выполнено моделирование процесса управления ИР для отдела для работы с клиентами.

Существующий метод организации управления ИР связан с огромной трудоемкостью, а также разрозненностью сведений, который с большой вероятностью приведет к их частичной или поной утере или неправильной их интерпретации.

В настоящее время невозможно получить сразу сведения по общем количестве заявок на выполнение работ, провести анализ самых основных причин возникновения вопросов у клиентов, проанализировать причины обращения (или низкого спроса на услуги компании), в результате чего провести маркетинговое исследование и улучшить финансовое состояние компании.

Кроме того, в определенный период необходимо составление разного рода аналитических отчетов, которые включают в себя выполнение анализа работы за отчетный период, что выполнить оперативно – очень затруднительно.

Временные характеристики для реализации описанных процессов указаны в таблице 1.

Таблица 1.

Характеристики описания процессов

Действие	Среднее количество за один день	Время, что необходимо для выполнении действия, мин.	Суммарное время, мин.
Написание заявки от клиента	10	10	100
Оформление договора	5	20	100
Оформление отчетной документации	3	30	90
ИТОГО, мин.			290

Таким образом, каждый день, в среднем, 290 минут или 4 часа 50 минут, сотрудники заняты занесением необходимых данных в бумажные книги учета, а также, если нужно, поиском и анализом нужных сведений.

Стоит отметить, что учитывая продолжительность рабочего дня (8 часов), можно сделать вывод, что на реализацию остальных обязанностей (непосредственную работу для решения проблем клиента, а также выработке необходимых мероприятии и действий) остается почти 40 % всего рабочего времени, а это – крайне неэффективно.

Для традиционного способа управления ИР также характерны и другие недостатки:

– невысокая скорость, а также низкая точность выполнения различных расчетов;

– малоэффективное применение рабочего времени;

– незначительный контроль работы персонала;

– увеличивающийся «поток» бумажной документации;

– очень низкий уровень защиты информации.

В результате выполняемой автоматизации управления ИР предполагается постоянно иметь намного более точные сведения о числе заявок, их типах, сократить время на формирование аналитических отчетов, смет за счет их формирования в электронном виде.

Очевидно, что для выполнения автоматизации надо использовать такие технические средства, как персональные компьютеры (ПК), принтеры, специальное программное обеспечение, а также, локальную вычислительную сеть. [2]

Проведем расчет ожидаемого эффекта от внедрения средств автоматизации.

В случае применения вычислительной техники указанный процесс водится непосредственно к просмотру заявки, которая оформлена в ИС организации и уже ранее занесенной в БД по мере их непосредственного поступления, поиск данных будет производится непосредственно при задании самых необходимых параметров.

В таблице 2 показан расчет эффекта от внедрения и автоматизации управления ИР.

Таким образом, экономия рабочего времени будет составлять около 5 часов каждый день, что даст возможность увеличить эффективность работы.

Таблица 2.

Расчет эффекта внедрения системы автоматизации управления ИР

Действие	Среднее количество за день	Время, нужное для выполнения 1 действия, мин.	Общее время, мин.
Написание заявки от клиента	10	1	10
Оформление договора	5	2	10
Оформление отчетной документации	3	5	15
ИТОГО, мин.			35