Файл: Роль мотивации в поведении организации (Система управления персоналом в компании).pdf

Чем сильнее мотивационное воздействие систем вознаграждения, используемых в организации, тем сильнее связь между ними и фактической производительностью отдельных сотрудников и результатами, достигнутыми подразделением и организацией в целом.

Влияние финансовых стимулов организации на мотивацию и трудовое поведение сотрудников во многом зависит от того, насколько справедливыми они воспринимаются сотрудниками и насколько непосредственно они видят связь оплаты труда с результатами работы. Стимулы также должны восприниматься другими членами трудового коллектива как справедливые, чтобы они не воспринимали себя ущемленными и не начинали работать хуже.

Помимо заработной платы и премий, материальное стимулирование может включать пенсионные накопления, участие в прибылях, гранты на обучение (для работника или его/ее детей), беспроцентные ссуды на покупку жилья или автомобиля, расходы на питание работника или проезд, оплату отпуска работника и т.д.

Разработка и внедрение справедливой системы оплаты труда, соответствующей организации и ее сотрудникам, может сыграть важную роль в мотивации персонала и повышении эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ООО «ЕВРОАВТО-ПКФ»

 2.1 Краткая характеристика организации ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

Общество с ограниченной ответственностью "ЕвроАвто-ПКФ" было создано в результате преобразования Открытого акционерного общества "ЕвроАвто-ПКФ", которое было зарегистрировано 30 апреля 2001 года. 06. 2004", которое было реорганизовано из государственного предприятия ПО "ЕвроАвто-ПКФ" в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 01.07.92 № 721 "О мерах по организации государственных предприятий в акционерные общества", принятым Конференцией коллектива ПО "ЕвроАвто-ПКФ" 01.06.94 и Решением № 863 от 30.06.94. Комитетом по управлению государственным имуществом и в соответствии с Федеральным законом № 14-ФЗ от 8 февраля 1998 года "Об акционерных обществах".

Акционерное общество EuroAvto-PCF является правопреемником открытого акционерного общества EuroAvto и имеет права и обязанности, существовавшие до изменения.

В своей деятельности компания руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации. Федеральный закон № 14-ФЗ от 8 февраля 1998 года "Об акционерных обществах", вместе с Уставом и настоящим Уставом.

Производственная площадь компании составляет 9 тысяч квадратных метров. С точки зрения размера, компанию можно отнести к крупным предприятиям со средним числом сотрудников 300 человек.

На рисунке 1.1 показана организационная схема компании. В соответствии с обязанностями персонал делится на руководство (менеджеры), технический и инженерный персонал (эксперты), служащих и канцелярский персонал. Общая численность сотрудников ООО "Евроавто-ПКФ" составляет: руководители - 20 человек, эксперты - 70 человек, офисные работники - 22 человека, служащие - 173 человека, охранники - 15 человек.

Основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехах, они имеют свои аппарат управления технологическим процессом. Во главе цеха стоит начальник, который подчиняется начальнику производства.

На предприятии механический цех 1 включает в себя слесарный участок, токарный участок, штамповочный участок, литейное производство и производство оснастки. Механический цех 2 занимается покраской и гальваникой. Сборочно-монтажный цех производит упаковку продукции.

Таким образом предприятие занимается производством и реализацией пластиковых авто товаров и спецтехнологического оборудования для авто ремонта, поставляя свою продукцию на предприятия Санкт-Петербурга и Ленинградской области, а также в Москву, Екатеринбург, Минск и Нижний Новгород и других городах.

2.2. Исследование системы мотивации и стимулирования в организации

Менеджер не может максимально использовать интеллектуальный и энергетический потенциал своих сотрудников без понимания факторов, определяющих поведение людей и, следовательно, их эффективность в компании. Одним из наиболее важных навыков, которыми обладает руководитель, является способность мотивировать (вдохновлять) своих подчиненных на отличную работу.

Мотивация повышает производительность основной работы и меняет отношение сотрудников к своей работе, тем самым повышая прибыльность компании. Из этого можно сделать вывод, что продуктивность, производительность, успех работы компании зависит от знания потребностей каждого сотрудника, так как это знание позволяет выстроить систему влияния, которую можно использовать для коррекции поведения сотрудника в нужном направлении.

Проблемы мотивации работников существовали с момента появления наемного труда и остаются актуальными до сих пор. Сегодня опытные менеджеры заботятся о сотрудниках, проводят обучение и создают эффективные бонусные схемы для успешных и активных сотрудников. Руководители понимают, что увольнение квалифицированных и опытных сотрудников не идет на пользу компании. Мудрее вознаграждать сотрудников как можно больше. После введения рыночных отношений квалифицированные работники были потеряны в большом количестве не только потому, что их сократили, но и потому, что они перешли к другим конкурентоспособным работодателям. Поэтому эффективная мотивация персонала является сегодня очень актуальным вопросом.

Стимул следует понимать как "объект или явление, которое в данной ситуации имеет определенную ценность для цели, которое активизирует ее поведение из-за позитивно оцениваемой возможности и выгоды обладания им (или избегания его) и которое способствует достижению цели цели". Таким образом, стимулы - это "внешнее воздействие, оказываемое менеджерами на сотрудников (отдельных лиц или группы) с целью побудить их к совершению действий, направленных на достижение целей фирмы".

2.3. Проведение исследования методов управления мотивацией в ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

Рассматривая эволюцию теоретических представлений о содержании и регулировании процессов стимулирования в сфере труда, можно заметить, что направление мотивационных воздействий менялось по мере социально-экономической эволюции общества. Если изначально акцент делался строго на повышении производительности труда, то есть на поощрении физической активности, то постепенно мотивация сместилась в сторону повышения качества работы, поощрения творчества и инициативы, а также удержания работников в фирме. Лидерство или управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения организационных целей путем влияния на других людей.

Самым важным элементом нематериального стимулирования сотрудников является человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, что гораздо ценнее. Человеческое отношение заключается в том, чтобы признать и отдать должное проделанной работе, понять трудности и проблемы, возникшие при ее выполнении, и помочь, по возможности, преодолеть эти трудности. Если мы не обеспечим хорошую рабочую среду, сотрудники просто уйдут или будут работать допоздна. Все меры, которые мы предпринимаем для создания положительной мотивации и желания работать на нашем заводе, всегда обсуждаются с начальниками смен - людьми, которые ежедневно работают с рабочими. Они могут подсказать нам, что важно сейчас, а что может подождать еще немного, чего действительно не хватает, а что второстепенно. Другими словами, мы всегда исходим из реальных потребностей наших сотрудников и, насколько это возможно, предлагаем им именно то, что им нужно.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Разработка рекомендаций по оптимизации использования элементов традиционной систем мотивации и стимулирования труда в организации

В современном мире все организации стремятся к сильному росту, и в этом контексте набор новых сотрудников повышает важность подбора и адаптации. Поэтому поддержание корпоративной культуры становится важным приоритетом для HR-менеджмента.

Отсюда необходимость перехода к новой системе мотивации персонала. Основной целью совершенствования процессов мотивации персонала является обеспечение эффективности работы компании и сохранение гибкости и динамичности ее развития. Основная цель достигается путем обеспечения оптимального баланса между процессами обновления и поддержания численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с задачами компании, требованиями действующего законодательства и ситуацией на рынке труда в регионах, где расположены подразделения компании.

Анализ структуры и качества рабочей силы и показателей эффективности системы управления человеческими ресурсами показал, что улучшение мотивации персонала должно начинаться с модернизации всей системы управления человеческими ресурсами компании.

Основные направления и формы организации управления человеческими ресурсами следующие, систематический анализ динамики кадровой ситуации на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры рабочей силы, прогнозирование ее изменений и систематическое ее совершенствование, подбор, расстановка и планирование карьерного роста сотрудников с использованием научных методов изучения деловых и профессиональных качеств, формирование пула потенциальных преемников на всех уровнях управления и целевое обучение в соответствии с индивидуальными планами, проведение аттестации сотрудников и анализ результатов на предмет повышения, заработной платы, изменения класса и карьеры, предложения по поддержанию необходимого уровня компетентности сотрудников и созданию и эффективному функционированию системы непрерывного обучения, проведение работы по общей и профессиональной адаптации вновь принятых сотрудников, изучение причин текучести кадров и разработка мер по стабилизации персонала, осуществление мер по социальной защите работников, созданию благоприятных условий труда, предоставлению мест отдыха и медицинского обслуживания.

Прежде всего, система мотивации персонала должна быть системой. Систему мотивации следует рассматривать как операционную систему, призванную превратить хаотичное движение персонала в контролируемый поток. Первая задача - определить факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо установить четко определенные цели и задачи, определить ценности и выяснить, кто что хочет делать, а кто чего не хочет.

В свою очередь, система мотивации должна отвечать определенным требованиям: она должна быть прозрачной и понятной для всех сотрудников. Каждый должен знать, за что он получает зарплату и на каком основании ему могут платить больше. Каждый работник должен иметь возможность самостоятельно рассчитать сумму, которую он получит за определенный период. В организации, где сотрудники получают зарплату в конверте и никогда не обсуждают между собой ее размер, не должно быть тайны оплаты труда. Система стимулирования должна соблюдать принцип справедливости. Не должно быть дифференцированной оплаты за одинаковое количество отработанных часов. Несоблюдение этого принципа приведет к конфликтам в коллективе и увольнению недовольных сотрудников. Важно, чтобы люди чувствовали, что они не находятся в невыгодном положении, и, если это произойдет, они сделают все возможное, чтобы исправить ситуацию.

3.2. Формирование комплексной системы материальной мотивации сотрудников

Первый принцип - всесторонность. Комплексность означает, что при разработке системы мотивации и стимулирования должен применяться целостный подход, учитывающий все возможные факторы - организационные, правовые, технические, материальные, социальные, моральные и социологические.

Организационные факторы включают в себя создание определенного набора правил процедуры, распределение полномочий и постановку целей и задач. С организационными факторами тесно связаны юридические факторы, которые призваны обеспечить соответствие прав и обязанностей работника в трудовом процессе возложенным на него задачам. Это необходимо для правильной организации производства и справедливого стимулирования. Технические элементы включают оснащение персонала современным производственным и офисным оборудованием. В дополнение к организационным факторам, эти аспекты являются существенными для функционирования фирмы. Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: зарплаты, премии, компенсации и т.д. и их размер. Социальные факторы подразумевают повышение заинтересованности сотрудников путем предоставления различных социальных льгот, социальной помощи и участия сотрудников в управлении коллективом. Моральные факторы обеспечивают положительный моральный климат в коллективе, соответствующий подбор и расстановку кадров, а также различные моральные стимулы. Физиологические факторы также включают в себя ряд мер по поддержанию здоровья сотрудников и повышению эффективности работы.