Файл: Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами.pdf

2.3 Характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии

Рассмотрим более подробно мероприятия по развитию комплекса стимулирования на предприятии.

Стратегия управления выстроена следующим образом:

Поощрение – материальное и моральное

Обучение, переквалификация, продвижение по карьерной лестнице

По первому направлению разработана специальная программа:

Благодарность, благодарственное письмо

Премии

Почетные грамоты

Занесение на Аллею трудовой славы

Занесение в Книгу трудовой славы

Правительственные и отраслевые награды и поощрения

Поощрения используются руководством за выполнение сотрудником своих обязанностей, высокую производительность труда, безупречную и продолжительную работу и другие достижения в профессиональной области.

Поощрения, приуроченные к юбилейным датам (50, 60 лет, и далее – каждые 5 лет) могут применяться с учетом трудовых заслуг при стаже работы не менее 5 лет, при отсутствии нарушений дисциплины.

Для оплаты труда применяется, как правило, специальная сетка, состоящая из 18-ти разрядов, по которой дифференцируется заработная плата в зависимости от сложности и вредности условий работы.

Работа по совершенствованию материального стимулирования труда ведется в следующих направлениях:

Стимулирование нетрадиционными методами (бесплатный проезд, лучший в своей профессии, лучший молодой специалист)

В материальном стимулировании труда зарплата занимает первое место.

Проанализируем комплекс стимулирования работы сотрудников организации.

Основным направлением организации в обеспечении оплаты труда является регулирование соотношения темпов роста производительности труда (ПТ) и заработной платы (ЗП) по всей организации и по основным филиалам. Базовые показатели для расчета соотношения темпов роста ПТ и ЗП по ОАО «СЗМН» в 2015 году.

Из представленных данных можно заметить, что ЗП в целом по организации растет ежегодно и темп заработной платы также увеличивается.

Этот показатель говорит о том, что в организации учитывается рост стоимости, потребительской корзины и темпы инфляции, производится индексация заработной платы. Рост производительности труда по организации. Это говорит о том, что существующие условия труда положительно воздействуют на рабочих.

Темп роста производительности труда выше, чем темпы повышения зарплаты. Это оптимальное соотношение, так как темп роста производительности опережает темп роста зарплаты, по сравнению с базой, свыше единицы (исключая 2013 год).

Показатель соотношения роста темпов труда и зарплаты характеризует с положительной стороны комплекс стимулирования работы рабочих на данном предприятии.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда рабочих на ОАО «СЗМН».

В организации основные функции комплекса стимулирования деятельности сотрудников располагаются по значимости следующим образом:

Эффективная система оплаты труда

Премиальная система

Формирование социальной эффективности

Организация программ переобучения (обучения) с целью повышения разряда

Затраты на осуществление таких функций на предприятии составили:

ФОТ – 68 265,6 тыс.руб.

Премии – 43 446,4 тыс.руб.

Социальная эффективность организации 6 806,702 тыс.руб.(суммы на лечение – 51 чел. – 562 871 руб., материальная помощь – 688 чел. – 709 450 руб., ритуальные услуги – 78 чел. – 614 550 руб., путевки – 4 919,831 тыс.руб.)

Обучение сотрудников – 157 чел. – 1 778,359

Степень значимости функций системы стимулирования равнозначна затратам на их реализацию. При этом, на важные функции расходуется больше средств, чем на менее важные, что означает рациональное распределение денежных средств в системе стимулирования на предприятии.

Метод оценки эффективности премиальной системы

При помощи способа оценки экономической эффективности системы премирования получен следующий результат:

Рассматривалась система премирования за 2013 – 2015 гг. как показатель выступает выработка одного сотрудника (Вр):

- Уд= Вр2013г=1285,9 тыс. рублей в год;

- Уб=Вр2015г=532,6 тыс. рублей в год.

Эффект, полученный от изменения выработки рабочих, составил:

- Эд=1285,9 - 532,6= 753,3 тыс. рублей от одного рабочего.

Если умножить эффект от одного рабочего на количество всех сотрудников, получим эффект 7 022 262,6 тыс. рублей от всех рабочих ОАО «СЗМН» в год. Премиальные выплаты составили – 44 773 тыс.руб. на всех сотрудников. Используя формулу (1.2) получили эффективность всей системы премирования 6 977 519,6 тыс.руб. Относительный эффект, рассчитанный по этой же формуле, составил 156,95.

Так как Эд больше нуля, при этом абсолютная эффективность также положительна, относительная эффективность больше единицы – система премирования экономически эффективна. Это может означать только одно – система стимулирования труда на предприятии отлично выполняет свою роль и является эффективной системой для организации с материальной точки зрения.

Недостатки данной системы:

Несоответствие оплаты труда ее интенсивности

Зарплата меньше, чем в других организациях, небольшие возможности карьерного роста

Функционально-стоимостной анализ не совсем удобен тем, что он не обеспечивает пути модернизации и резервы уменьшения затрат на стимулирование по той причине, что стоимость функций в условиях инфляции не может полностью отражать настоящее положение дел по их формированию.

Оценка системы стимулирования труда методом оценки экономической эффективности позволяет уточнить только материальную сторону выгодности для организации, а не для сотрудника.

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании ОАО «СМЗН»

Необходимо определить основные стадии проведения модернизации в области мотивации труда.

Опишем указанные этапы более подробно.

Решение должно быть основано на базовом правиле эффективного стимулирования труда: Потребность + Стимул = Мотивация.

Определение потребностей сотрудников и их соответствие используемым формам мотивации. На данном этапе выявляются потребности и формы мотивации с целью определения соответствия. Если такого соответствия нет, то, на стадии разработки, зная все потребности работников, можно привести способы стимулирования в соответствии с выявленными потребностями для того, чтобы достичь необходимого уровня мотивации. Другой путь решения вопроса – увольнение работников, потребности которых не совпадают с интересами предприятия.

Выявление соответствия условий премирования задачам и целям организации.

Действующие условия использования стимулов и задачи организации определяются с той целью, чтобы сопоставить их друг с другом и выяснить, соответствуют ли условия использования стимулов задачам организации. Зная задачи, мы имеем возможность разработать форму применения стимулов соответственно задачам предприятия.

Премирование сотрудников производится по итогам работы за расчетный месяц. Премиальные выплачиваются в процентах к тарифной ставке каждому сотруднику, при этом, стоит отметить, что личные результаты не находятся в прямой зависимости с результатами всего предприятия.

Корректировка способов стимулирования и мотивации труда для повышения их эффективности будет представлена далее.

Критерии выполнения задач. Должны быть определены для получения возможности спланировать и провести учет их выполнения. Показатели, которые характеризуют степень достижения цели, называют критериями. У каждой задачи, которая стоит перед организацией, определено 4 критерия, отражающие уровень выполнения: качество, количество, сроки и цена.

Исполнение задачи означает, что значение этих критериев должны совпадать с плановыми значениями, или отличаются от них, но в сторону улучшения. Но на практике разработка критериев сопряжена с множеством трудностей.

Во-первых, для некоторых задач нет возможности установить плановые значения критериев. Допустим, при планировании деятельности ремонтных служб нельзя заранее предугадать, сколько станков сломается в этом месяце, и, как следствие, установить плановую задачу.

Работа ремонтного подразделения заключается не в том, чтобы определять количество поломок в периоде, а в том, чтобы планомерно осуществлять проверку или мелкий ремонт с той целью, чтобы не допустить крупного простоя большого количества оборудования. Выполнение задач

должно измеряться числом обязательных процедур, которые предусмотрены и описаны в технологической документации.

Во-вторых, не всегда можно заранее определить стоимость задачи. Данный пункт касается больше творческих задач, где присутствует высокий уровень неопределенности. К этим задачам можно отнести разработку новых технологий. В этом случае, важно определить лимит бюджета предприятия на выполнение конкретной задачи. Однако, стоит помнить, что возможность получения результата может потребовать вложения дополнительных средств.

В-третьих, для того, чтобы выявить плановые значения критериев, нужно установить нормы работ, выполняемых в единицу времени.

В-четвертых, необходимо привязать премирование к какому-либо критерию, что однозначно, не даст возможности оправдать затраты на его осуществление.

Таким образом, есть возможность определить ряд правил, соблюдение которых обеспечивает увеличение стимулирующей силы премирования.

Первое правило. Дифференциация зарплаты в пределах 10% от всей суммы вознаграждения не будет являться эффективной для стимулирования. Данное определение означает, что вознаграждение должно производиться в соответствии с трудозатратами самого работника, то есть чем больше работник прилагает усилий для увеличения производительности, тем выше вознаграждение, и наоборот.

Второе правило. При любой стимуляции труда вознаграждение не должно сильно отставать по времени после произведенной работы. То есть, чем быстрее работник получит вознаграждение за свой ударный труд, тем больше он будет стремиться к еще большему увеличению производительности. Премии желательно выплачивать по итогам месяца, а не по итогам года. Однако, могут быть ситуации, когда эффективность труда сотрудника можно определить только по истечении большого отрезка времени.

Третье правило. Составляющих частей зарплаты не должно быть слишком много. Прежде всего, это касается премиальной части. Количество задач, к которым привязано денежное вознаграждение, должно быть ограничено.

Четвертое правило. Составляющие заработной платы должны включать в себя вознаграждения за коллективные результаты. Это способствует тому, что у сотрудников появляется чувство ответственности за общее дело, и осознание себя частью дружного коллектива. Однако, если интересы внутри одного подразделения могут полностью совпадать, то между подразделениями они могут отличаться и в некотором смысле вступать в конфликт друг с другом. Например, отдел сбыта проявляет стремление быстрее отвезти товар, а транспортный отдел – полностью загрузить машину, чтобы эффективней ее использовать. Корпоративные премии, как правило, решают данные вопросы.

В идеальном случае, сотрудник должен получать три вида вознаграждений:

Собственные результаты

Результаты работы подразделения

Результаты работы всей компании

Необходимо донести до работников одну истину: при отсутствии коллективного результата индивидуальные результаты не будут вознаграждены.

Пятое правило. При расчете окладов и тарифных ставок необходимо обеспечить объективный подход к оцениванию характеристик условий работы в разных отделах, подразделениях. Такая оценка очень важна, так как на производительность влияет не столько размер заработной платы, сколько соотношение оплаты и труда в различных сферах.

Шестое правило. Сотрудник обязан знать заранее, сколько усилий ему необходимо приложить для получения определенной суммы денег в период заработной платы. Эти знания являются стимулом к повышению производительность труда. Однако, сотрудник должен знать не только поощрительную систему, но и систему штрафов, а также обязанности, которые он должен выполнять на своем рабочем месте и правила, в соответствии с которыми сотрудник получает премии.

Седьмое правило. Существует закон снижения мотивационной силы вознаграждения по мере его роста. При большом размере заработной платы (оклада) премия (которая меньше оклада) не вызывает у сотрудника стремиться к повышению рациональной эффективности труда для получения небольшой премии. Поэтому очень важно разработать и внедрить в компании такую систему вознаграждений, которая бы соответствовала не только выполняемым задачам, но и всей схеме денежного вознаграждения на предприятии.