Файл: Характеристика организации и организационной структуры и ее типы.pdf

Но строгое соблюдение определенных правил может порождать новые проблемы в результате взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности самых разнообразных частей предприятия. Это ведет к тому, что предприятие утрачивает гибкость поведения, потому как все появляющиеся здесь как вопросы, так и проблемы решаются лишь исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Как клиенты, так и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их надобности, потому как все их проблемы будут решаться в соответствии с определенными правилами, процедурами, а также нормами. [2, С. 81]

Тем не менее, бюрократические структуры управления показали собственную эффективность, в особенности в крупных и сверхкрупных организациях, в которых нужно предоставлять слаженную четкую работу больших коллективов людей, функционирующих на единственную цель. Данные структуры дают возможность мобилизовать человеческую энергию, а также кооперировать труд людей в результате решения сложных проектов, как в массовом, так и в крупносерийном производстве. Но им свойственны недостатки, в особенности заметные в контексте нынешних как условий, так и задач экономического развития. Несомненно, в первую очередь, что бюрократический тип структуры не содействует росту потенциала людей, всякий из которых применяет лишь ту часть своих способностей, которая непосредственно необходима по характеру исполняемой работы. Также ясно: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития предприятия решаются, только на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно выполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект.

Также еще одним недостатком структур бюрократического типа является невозможность при помощи них управлять процессом изменений, которые ориентированы на улучшение работы. Функциональная специализация элементов структуры ведет к тому, что их развитие характеризуется как неравномерностью, так и разнообразной скоростью. В результате появляются противоречия между некоторыми частями структуры, несогласованностью в их как действиях, так и в интересах, что замедляет прогресс на предприятии.

Линейная организационная структура представляет собой одну из простейших организационных структур управления. Тем самым она характеризуется тем, что во главе любого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, который наделен как всеми полномочиями, так и реализовывающий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в собственных руках все функции управления.

Так, при линейном управлении любое звено и любой подчиненный располагают одним руководителем, посредством которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В данном случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Наряду с этим речь идет об объектном выделении руководителей, всякий их которых исполняет все виды работ, а также разрабатывает и принимает решения, которые связаны с управлением этим объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. [6, С. 90]

Потому как в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю наиболее высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей этой определенной организации. В этом случае функционирует принцип единоначалия, сущность которого заключается в том, что подчиненные исполняют распоряжения лишь одного руководителя. Тем самым вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-нибудь исполнителям, при этом минуя их непосредственного начальника, потому как тот иной - начальник "моего" начальника.

Как видно из рисунка А.1 Приложения А курсовой работы, в линейной структуре управления любой подчиненный имеет начальника, а любой начальник имеет несколько подчиненных. Данная структура действует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Отметим, также то, что в линейной структуре система управления предприятием компонуется согласно производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.д.

Линейная структура управления выступает логически наиболее стройной, а также формально назначенной, однако наряду с этим наименее гибкой. Всякий из руководителей располагает всей полнотой власти, однако относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, вызывающих узких, специальных знаний.

Так, на практике используют такие основные принципы формирования линейных структурных подразделений как: [7, С. 112]

а) функциональная модель: структурные подразделения классифицированы согласно функциям;

б) процессная модель: структурные подразделения систематизированы согласно процессам;

в) проектная модель: структурные подразделения классифицированы по проектам;

г) продуктовая модель: структурные подразделения систематизированы по продуктам;

д) контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы согласно контрагентам.

1.3 Функциональная, линейно-функциональная (штабная) и дивизиональная структуры управления организацией

Функциональное управление реализовывается отдельной совокупностью подразделений, которые специализированы на исполнении определенных видов работ, которые необходимы с целью принятия решений в системе линейного управления.

Главная идея заключается в том, что исполнение некоторых функций по определенным вопросам возлагается на специалистов, а именно любой орган управления (или исполнитель) специализирован на исполнении некоторых видов деятельности.

На предприятии, в основном, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы). Тем самым, общая задача управления предприятием делится, начиная со среднего уровня согласно функциональному критерию. Отсюда и наименование - функциональная структура управления.

Наряду с этим функциональное управление существует вместе с линейным управлением, что формирует двойное подчинение для исполнителей.

Однако вместо универсальных менеджеров, которые должны как разбираться, так и исполнять все функции управления, появляется штат специалистов, располагающий высокой компетенцией в собственной области и отвечает за назначенное направление. [5, С. 88]

Данная функциональная специализация аппарата управления существенно увеличивает эффективность деятельности предприятия.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При данной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет назначенный коллектив. Ему в результате разработке определенных вопросов, а также подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В этом случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Собственные решения они проводят в жизнь либо посредством главного руководителя, или (в пределах собственных полномочий) непосредственно посредством соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Итак, линейно-функциональная структура содержит в себе специальные подразделения при линейных руководителях, которые дают им возможность исполнять задачи организации.

Тем самым штабная структура содействует наивысшей профессиональной специализации, стандартизации, а также формализации и программированию процессов управления. Сложности в реализации штабного принципа в управлении главным образом связаны с резким ростом нагрузки на линейного руководителя, который, кроме прочего, становится посредником, как между штабом, так и между подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основании которой он предоставляет штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д. На практике зачастую штабные структуры дают возможность штабам вышестоящего уровня отдавать распоряжения вниз, при этом минуя линейных руководителей. [1, С. 93]

Дивизиональная, либо отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — более распространенная форма организации управления предприятием. Смысл ее заключается в том, что самостоятельные подразделения практически целиком отвечают за разработку, производство, а также за сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) либо самостоятельные отделения целиком отвечают за хозяйственные результаты на назначенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Любое отраслевое отделение - это независимое производственно-хозяйственное подразделение. Данное самостоятельное подразделение в большей степени направлено на максимизацию прибыли, а также на завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

При этом дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений, за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству, как производством, так и сбытом какого-нибудь продукта либо услуги передаются одному руководителю, который выступает ответственным за этот вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по данному продукту.

Предприятия с данной структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству назначенного вида продукции находится под руководством одного человека, совершенствуется координация работ.

1.4 Проектирование организационных структур управления организацией

Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре основные группы: [9, С. 117]

1) аналогий - полагает применение опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - основывается на исследовании предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) или сами спроектировать варианты организационной структуры, или оценить (произвести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей предприятия и его дальнейшее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления базируется на основании системного подхода, который выражается в форме графических описаний данной структуры, как с качественным, так и с количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования – дает возможность четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его сущность заключается в разработке формализованных математических, графических либо машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В ходе проектирования организационных структур управления предприятием, в основном, решаются такие основные задачи как:

1. установление типа структуры управления;

2. уточнение состава и количества подразделений согласно уровням управления;

3. численность административно-управленческого персонала;

4. характер соподчиненности между звеньями организации;

5. расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном счете, определяются управленческие функции для любого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность, а также права подразделений и работников.

Наряду с этим, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения.

Итак, основными требованиями к организационной структуре являются: [1, С. 100]