Файл: Корпоративная культура в организации (Общая характеристика корпоративной культуры в организации).pdf

При создании благоприятных предпосылок для реализации стратегических целей организации приоритет отдается корпоративной культуре. Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют друг с другом, присущие данной конкретной организации. Они отражают ее индивидуальность и восприятие себя. В социальной сфере проявляется через поведение, взаимодействие и восприятия себя и окружающей среды.

Для многих сотрудников административного аппарата понятие «корпоративная культура» связано с традициями, которые сложились в данной организации. По нашему мнению, это упрощенное понимание. В конце концов, каждая организация должна сформировать свою систему корпоративной культуры, чтобы достичь поставленных целей. Такая система должна состоять из определенных элементов и быть восприимчивой к пониманию менеджеров организации. Вот почему корпоративная культура, формируется, она должна стать визитной карточкой организации. В организациях корпоративная культура обеспечивает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает работников выполнять свои обязательства и обязанности: повышается качество и интенсивность работы каждого сотрудника, снижаются трудовые конфликты.

Существуют разные подходы к определению набора критериев, которые прослеживают влияние корпоративной культуры на эффективную деятельность организации. Американский исследователь В. Сате в своей модели определил семь главных критериев, по которым культура влияет на организационную деятельность: 1) сотрудничество между отдельными лицами и частями организации; 2) принятие решений, 3) контроль; 4) общение; 5) лояльность организации; 6) обеспечение сотрудников организационной средой, 7) обоснование их поведения. Первые три связаны с поверхностным уровнем корпоративной культуры, а следующие четыре связаны со вторым внутренним уровнем, который имеет «стоимостную» основу. Эффективность предприятия зависит от взаимодействия критериев.

В целом связь между культурой и производительностью предприятий отражена в моделях американского социолога Т. Парсонса. Модель основана на определенных функциях, которые должна выполнять любая социальная система, включая организации, чтобы выжить в конкурентной среде и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре, давшие ей название — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижения целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность). По модели AGIL, любая организация для своего выживания и процветания должна иметь способность адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, а также добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

---

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации рассматривается в единстве трех направлений:

1. Влияние корпоративной культуры на процессы роста в организации:

- коммуникационные процессы и коммуникационная деятельность;

- процессы принятия решений, карьеры и социализации;

- производственные и трудовые процессы.

2. Влияние корпоративной культуры на организационное поведение:

- поведение человека в организации - правила, формы общения (формальные и неформальные), приоритет личных или совместных интересов, отношение работника к предприятию, коллективизм или индивидуализм и т.д.;

- мотивация - преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрение, вознаграждение, поощрение и т.д.;

- социально-психологический климат - психологические условия работы, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и т.д.;

- групповое поведение - отношение к власти, лидерские качества, принятые в команде и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового принятия решений и т.д.

3. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия, среди потребителей, деловых партнеров, общественности.

Достижение главной цели корпоративной культуры является повышение работоспособности. Это связано с тем, что компетентные сотрудники могут выполнять работу на новом оборудовании, используя прогрессивный метод, генерировать новые идеи, творческие подходы.

Предпосылками для формирования корпоративной культуры на предприятиях являются:

- осведомленность о ведущих ценностях, приоритетах, подходах, направленных на поддержку перспективной стратегии развития;

- изучение соответствия корпоративной культуры бизнеса.

Корпоративная культура, сложившаяся в отечественных организациях, не всегда способствует развитию персонала, что объясняется низким уровнем доверия между сотрудниками и руководителями, отсутствием приверженности среди сотрудников брать на себя ответственность, проявлять инициативу.

Важным условием развития рабочей силы является потенциал корпоративной культуры. Это требует пересмотра существующих систем управления трудом. Управление корпоративной культурой должно основываться на постоянном внимании к руководству и сотрудникам. Перспективы дальнейших исследований в этой области должны включать изучение и оценку такого воздействия на развитие отдельных компонентов трудового потенциала организации.

---

2.3. Применение современных разработок в корпоративной культуре

Конечно в короткой статье невозможно раскрыть разработки по всем элементам корпоративной культуры, но остановимся на двух: принятая система лидерства и действующая система коммуникаций.

Относительно лидерства существует огромное ко -личество разработок социологов и психологов, которые основаны на понимании личности лидера, описании его свойств и характерных черт, которые ему присущи. Следует так же отметить и наличие разнообразной литературы в области понятия харизмы, а также возможности её воспитания в будущем руководителе. Однако практически не описаны системы отбора и подготовки лидеров в организации. То есть, отбор и подготовка лидеров не является беспристрастной системой и зачастую носит характер индивидуального отбора, который осуществляют формальные лидеры (действующие руководители) разных уровней. При этом конечно используется разнообразная система тестов, но подбор кандидатов на тестирование все равно носит отпечаток личных преференций формального лидера, организующего отбор и назначение. Таким образом, на руководящие должности назначают «удобных» людей, а система тестирования носит формальный, барьерный характер, который направлен в основном не на выявление перспективных лидеров, а на наличие у кандидата профессиональных, интеллектуальных и других знаний и умений. Таким образом, на руководящие должности отбирают не наиболее перспективных, а наиболее удобных кандидатов. Недостатки управления затем активно списываются на различные причины как правило внешнего характера (рынок, спрос, конкуренты ...).

Однако в работах К.Г. Юнга, изучавшего социологию архетипов есть достаточно простая схема структурирования персонала любого учреждения в соответствии с его потенциалом и личным бессознательным. Основатель знаменитой «Аналитической психологии» не пошел дальше описания общих признаков и позиционирования социотипов. Его больше интересовало внутренне состояние психики человека в зависимости от воздействия и требований внешней среды.

Приведем кратко его социальное структурирование архетипов в организации.

1. Формальный лидер - руководитель назначаемый на должность вышестоящим руководством. Не имеет привязанности к архетипу, поскольку назначается руководителем по индивидуальным критериям.

---

Следующие социальные группы формируются в любой организации вне зависимости от воли руководителей и каждый занимает свою социальную нишу в зависимости от потребности, желаний, возможности и архетипа. Архетип позволяет более предсказуемо классифицировать поведенческий стереотип человека.

2. Неформальный лидер (Informelle Fühier) - человек полностью сосредоточенный на своем профессиональном росте, активно и постоянно занимающийся совершенствований в профессии, функции, операции. Конструкция архетипа с преобладанием флегматика и меланхолика. Не может быть менеджером. Может быть Профессиональным лидером. В подразделении их может быть несколько с разными уровнями подготовки и разными функциональными направленностями.

Однако следует отметить, что ключевыми фигурами для построения корпоративной системной модели являются позиции неформального и харизматичного лидеров. На основании изучения персонала предприятия и выделения позиций выше обозначенных лидеров можно построить системное дерево.

Таким образом, можно выявить реальный кадровый резерв и выращивать руководителей подразделений в соответствии с потребностью компании, полностью исключив воздействие личности руководителя на отбор и профессиональную подготовку будущих менеджеров.

3. Харизматичный лидер (Charisma Anführer) - человек нацеленный на карьерный рост и считающий свое предназначение быть руководителем. Стремиться приобрести знания, умения и навыки для управления персоналом. По архетипу преобладает Холерик и Сангвиник.

4. Специалисты делятся на две категории: активные (Spezialist aktiv) и пассивные (Spezialist vielseitiger).

- активные специалисты - профессионалы выполняющие основную работу в подразделении. По архетипу преобладают Сангвиник и флегматик;

- пассивные специалисты - не до конца сформировавшиеся профессионалы и не определившиеся в выборе позиции. Возможны все четыре архетипа и их комбинации.

5. Низкоквалифицированный рабочий (Armleuchter) - возможны все четыре архетипа. Может быть, как молодой специалист, так и человек обладающий минимальными профессиональными навыками.

Детализация архетипов и социальных групп не является целью

подготовку кадрового резерва и динамику назначений и перемещений. Данная системная модель будет эффективно работать при наличии кадровой стратегии на предприятии и позволит назначать на определенные подразделения функционально и социально эффективный персонал. Необходимо так же помнить слаженность и возможность психологической совместимости формируемых управленческих пар.

---

Эффективность пары и доказывал в своих работах Юнг [2; 3] поскольку они взаимодополняют друг друга по архетипам и являются основными командообразующи-ми элементами.

Тема командообразования затронута не зря поскольку она является одной из главных в современных разработках по эффективности управления и коммуникаций. Решение многих производственных и рыночных задач невозможно возложить только на одно функциональное подразделение, возникает естественная потребность комплексного, межфункционального временного объединения для решения конкретных внешних и внутренних проблем. Это связано с высокой турбулентностью рынка, кризисами и высокой степенью конкурентной борьбы на фоне сжимающихся потребностей. Кроме того, большой популярностью начинают пользоваться «кружки качества» и методика управления через размытие границ функциональных подразделений и создание временных рабочих групп, решающих конкретные проблемы.

Основополагающим в этой технологии выстраивания внешних и внутренних коммуникаций будет являться временная рабочая группа, объединяющая нескольких специалистов, которые в интересах решения конкретной проблемы или задачи будут выстраивать коммуникации как внутри компании, так и за её пределами (Cloud communications). Технология временных рабочих групп позволяет быстро и эффективно решать все проблеммы и становиться частью корпоративной культуры, поскольку позволяет активно стимулировать персонал и наиболее эффективно использовать его потенциал.

Ярким примером такого подхода является технология Хосин Канри. Технология разработана для максимально эффективной деятельности на рынке(клиентоориентированность) и постоянного внедрения инноваций на всех уровнях управления компанией.

Основу модели составляет Х матрица, которая позволяет быстро выстраивать коммуникации и создавать временные команды в зависимости от стратегических и оперативных задач. Задачи разбиваются на оперативные, которые решают хосин команды, тактические, которые решают команды кайкаку и операционные, которые решают кайдзен команды. Следует отметить, что состав команд может быть самый разнообразный и в команду могут входить специалисты разных уровней управления, а так же и сторонние представители (поставщики, сервисники, дистрибьюторы, Инженеры...).

Система Хосин канри выходит за рамки метода управления и становиться на уровень развертывания политики и тем самым автоматически становиться частью корпоративной культуры.

---