Файл: «Жизненный цикл организации и управление организацией».pdf

Таблица 5 – Оценка наличия признаков стадий жизненного цикла
организации^[16]

2.2. Управление организацией на различных стадиях жизненного цикла

В модели жизненного цикла организации И. Адизеса наиболее сильной стороной является выделение управленческих ролей и их классификация.
И. Адизес считает, что для того, чтобы реализовать управленческие функции, менеджеры должны играть четыре роли:

1. Р – производитель результатов. Он нацелен на конечный результат, обеспечивает удовлетворение потребностей тех, для кого организация существует.
2. А – администратор. Организует исполнение принятых решений и осуществляет за ними контроль.
3. П – предприниматель. Он является генератором идей
4. И – интегратор. Организатор процесса, где индивидуальные цели соединяются в интересы группы, а индивидуальные риски становятся коллективными.

В случае, когда организация становится зрелой, в ней постоянно происходит смена стилей управления. На этапе зарождения организации все решения, принимаемые в ней, принадлежат основателю, который является постоянно ищущим что-то новое предпринимателем (П), стиль его лидерства должен быть авторитарным.

По мере того, как организация развивается, основатель уже не может руководить ею один, требуются менеджеры, способные взять часть нагрузки на себя, а именно менеджеры-администраторы (А), которые могут упорядочить структуру организации, ввести предварительно разработанные системы финансовой отчетности и т.д.

Идеальных менеджеров, как и идеальных людей, не существует в принципе, но, тем не менее, идеальными менеджером (РАПИ) можно называть человека, который сочетает в себе способность выполнять одновременно все 4 управленческие роли, определенные И. Адизесом, хотя он может и не быть одинаково силен во всех из этих ролей.

Для того чтобы организация развивалась успешно, требуется команда менеджеров с разными стилями лидерства. При этом, эффективное управление организацией, находящейся в процессе роста – это зачастую достаточно сложный процесс, а в команде возникают противоречия, так как в принципе, по определению, четыре управленческие роли, выделенные И. Адизесом, конфликтуют друг с другом.

Управление организацией с помощью менеджеров начинается на этапе Юности, когда, как уже было сказано ранее, компания начинает неконтролируемо расти. Основатель организации не справляется с такой активность, при этом совмещая роли Р и П, он должен следить за происходящими за пределами компании изменениями. Часто в это время организации нанимают на работу, либо выдвигают из числа сотрудников, главного исполнительного директора, который должен руководить происходящими внутри организации процессами, совмещать роли А и И, и при этом не имеет права принимать никаких финансовых решений.

На данном этапе развития организации управленческие роли А и П, которые выполняют разные люди, а именно на роль А отвечает главный исполнительный директор, а за роль П – основатель компании, конфликтуют между собой. Основатель компании, будучи высшим ее руководителем, настаивает на том, что следует увеличивать доходы организации, в то время, как главный исполнительный директор считает, что доходы нужно сократить. Это может привести к тому, что прибыль будет расти, а объем сбыта сокращаться. Следует наладить контакт между данными ролями, не потерять гибкость и только тогда можно будет, успешно осуществляя сбыт, перейти на следующий уровень развития, а, следовательно, и управления организацией.

После этап Расцвета роль П становится очень легко утратить, при этом И. Адизес считает, что для удержания на данном этапе следует 35% доходов получать от продуктов, которых не было 3 года назад. В случае, если компания теряет любопытство, она уходит на стадию Старения.

Для того чтобы организация процветала и шла к успеху и прогрессу, она должна представлять собой слаженную управленческую команду. Методология «лечения» И. Адизеса, которая дает компания осознать свои проблемы прежде, чем они перерастут в дорогостоящие кризисы, состоит в том, чтобы обучить сотрудников и менеджеров организаций методам командной работы и группового принятия решения. В результате пройденного обучения создаются синергетические компании, именуемые РАПИ, где взаимодействие между частями, объединенными в систему, имеет собственную ценность

РАПИ – это нечто большее, чем просто сумма всех управленческих ролей (Р+А+П+И). РАПИ представляет собой синергетический процесс, где каждый участник учится у других членов команды. Каждый участник совершенствуется, находясь в такой обучающей среде. То, чему научился каждый из участников, представляет собой вновь созданную ценность.

Во второй главе был приведен алгоритм определения стадии жизненного цикла организации на основании модели жизненного цикла организации И. Адизеса. Было определено, что в случае, если организация на первом этапе алгоритма признается стареющей, ей можно присвоить стадию, именуемую Спад. В случае признания организации растущей, следует постараться наиболее точно определить стадию жизненного цикла, на которой она находится в данный момент, чтобы дальше определить наиболее подходящую стратегию управления.

Также было определено, что в зависимости от стадии жизненного цикла организации, стиль управления должен меняться. Для идеального взаимодействия всех управленческих ролей в организации, следует обучать менеджеров, создавая синергетические команды, именуемые РАПИ для более тесного взаимодействия между управляющими и, таким образом, помогать организации удержаться на оптимальных стадиях жизненного цикла, не подвергаясь большому риску старения.

Глава 3. Проблемы в процессе жизненного цикла организации и пути их решения

Рассмотрев вопрос жизненного цикла организации как с теоретической, так и с практической стороны, можно говорить о том, что в данной теме существует ряд проблем, с которые можно столкнуть в результате ее исследования.

Первой проблемой является то, что не существует единого подхода к определению количества стадий жизненного цикла и их характеристик. Каждый из ученых предоставляет свою позицию и свой взгляд на то, как должна выглядеть модель жизненного цикла организации. В основном можно разделить взгляды на две части.

Одни ученые склоняются к тому, что жизненный цикл организаций не подразумевает старение и смерть, то есть по их мнению, организация проходит кризисы при переходе с одной стадии на другую, при этом завершающей стадии нет, есть переход к долгосрочному стратегическому планированию.

Другие же ученые считают, что организация представляет собой живой организм, способный к рождению и смерти, как и любой биологический объект.

Каждый предприниматель может выбрать модель, наиболее подходящую для его организации и обоснование стадий, которое будет сопоставимо именно с жизненным циклом его организации. Но для неподготовленных руководителей, для людей, которые хотели бы сами управлять своим бизнесом или же понимать, на каком этапе нужно привлекать менеджеров, следует разработать две модели жизненного цикла организации, первая из которых обобщала бы взгляды ученых с позиции того, что организации не присущ спад, а вторая - с позиции того, что организация способна стареть и умирать.

Последнюю модель можно привести к пятиступенчатому виду, как предлагают Д. Миллер и П. Фризен. Это наиболее обощенная формулировка, в которой видно, что организация может расти и переходить на стадию спада. Главное – не допустить ее старения, предотвратив это правильным управлением.

Второй проблемой является то, что от избытка моделей жизненного цикла организации, не существует единого алгоритма для определения того, на какой из стадий жизненного цикла организация находится на данный момент. Следовательно, в том случае, если руководитель организации захочет определить этап развития организации, во-первых, он столкнется с проблемой выбора модели жизненного цикла, а во-вторых, определившись с первым, не сможет найти подходящий алгоритм.

Все модели разные, что-то их объединяет, но при этом представляется достаточно сложным с точностью до 100 процентов определить на какой из стадий жизненного цикла находится организация.

Третья проблема заключается в зависимости управления организацией от правильного, точного предварительного определения стадии ее жизненного цикла.^[17]

Все эти вышеназванные проблемы тесно связаны, так как вытекают из своей основы – многообразия моделей жизненного цикла организации.

Следовательно, для их решения, нужно в первую очередь определить базовую модель, которая бы подходила любому типу организаций, разработать алгоритм для данной модели, в соответствии с которым любой предприниматель без труда смог бы определить стадию развития своей организации, и, следовательно, для данной модели нужно прописать рекомендации к управлению организацией на различный стадиях ее жизненного цикла.

В качестве стадий жизненного цикла в базовой модели можно взять пятистадийную модель Д. Миллер и П. Фризен, которая включает в себя следующий этапы жизненного цикла организации:

1. Рождение
2. Рост
3. Зрелость
4. Расцвет
5. Спад

Для того, чтобы определить на какой из стадий жизненного цикла на данный момент находится организация, следует исходя из данных этой базовой модели, разработать алгоритм определения стадии жизненного цикла.

Далее следует указать, какой именно типа управления рекомендуется использовать на каждой из обозначенных стадий.

Тогда, благодаря этим мерам, предприниматели, у которых отсутствуют глубокие познания в менеджменте, смогут без труда определить все нужные моменты, присущие жизненному циклу организации.

Проблемы, с которыми может столкнуться организация на стадиях своего жизненного цикла, связаны с несколькими факторами: персонал, финансы, организация, маркетинг и производство.

Таким образом, можно обозначить несколько проблем, связанных с управлением организацией на стадиях ее жизненного цикла.

На стадии рождения, организация сталкивается со следующими проблемами:

1. Со стороны персонала: проблема привлечения квалифицированного персонала, низкое развитие командной работы, низкая мотивация персонала
2. Со стороны финансов: плохая обеспеченность финансовыми ресурсами, слабая система финансового планирования
3. Со стороны организации: проблемы, связанные с распределением ролей и ответственности
4. Со стороны маркетинга и производства: проблемы продвижения и рациональной организации производства

На стадии Роста:

1. Со стороны персонала: низкая мотивация из-за отсутствия разработанной системы стимулирования работников
2. Со стороны финансов: слабая система финансового планирования, высокие затраты, неадекватная система учета затрат
3. Со стороны организации: проблемы, связанные с распределением ролей и ответственности
4. Со стороны маркетинга и производства: продвижение продукта, производство в количестве, не соответствующем спросу из-за сложности прогнозирования

На стадии Зрелости:

1. Со стороны персонала: высокая текучесть кадров, неопределенная система карьерного роста
2. Со стороны финансов: возникновение финансовых трудностей из-за замедления роста продаж
3. Со стороны организации: неадекватная система контроля, неадекватная организация рабочей деятельности
4. Со стороны маркетинга и производства: проблема нерационального использования ресурсов, низкий уровень спроса

На стадии Спада:

1. Со стороны персонала: проблема привлечения высококвалифицированного персонала, персонал не соответствует требованиям организации
2. Со стороны финансов: привлечение финансирования в связи с ростом новых направления деятельности
3. Со стороны организации: затруднение обмена информацией, низкий уровень инновационности, конфликты
4. Со стороны маркетинга и производства: взаимоотношения с поставщиками, использование и распределение ресурсов.

Следовательно, можно заметить, что в процессе развития организации создается озлобленность озлоблению маркетинговых и производственных проблем при переходе от стадии формирования к стадии зрелости и усилению проблем, связанных с персоналом и организацией, то есть налицо смещение акцента с внешних проблем в сторону внутренних по мере развития организации. Финансовые и маркетинговые проблемы наиболее значимы на стадии формирования; проблемы, связанные с персоналом, доминируют на стадии зрелости; организационные проблемы в равной степени присутствуют на всех стадиях, демонстрируя снижение влияния на стадии роста.