Файл: Основные функции в системе менеджмента ( фитнес-клуб «Balance» ).pdf

Стимулирование. Что касается данной функции, то в ходе анализа можно выделить именно материальное стимулирование - то есть заработная плата. Зарплата каждого работника в фитнес-клубе «Balance» зависит от того, какую роль играет тот или иной работник: занимает ли он ответственную руководящую должность или его труд не связан с принятием решений, от которых зависит стратегия деятельности организации.

Контроль. Весь процесс контроля в «Balance», в зависимости от времени, можно разделить на три основных этапа: предварительный, текущий, заключительный.

Таким образом, определяющими при разработке организации структуры организации являются: специализация деятельности; закрепление видов работ за отделами подразделениями; определения полномочий сотрудников; организация взаимодействия различных органов управления; установление взаимосвязей между отделами.

3. Направления совершенствования основных функций в системе менеджмента фитнес-центра «Balance»

В качестве предложений по совершенствованию функций менеджмента предполагаются следующие:

- дифференциация и мотивация персонала;

- изменение миссии и целей предприятия или их корректировка;

- создание в организационной структуре управления отделов маркетинга и сбыта;

- введения планирования на уровне каждого менеджера;

- переобучение персонала и повышение квалификации фитнес-инструкторов.

Рассмотрим их более подробно.

Дифференциация персонала (т.е. повышение как его профессионального уровня, так и качества его взаимодействия с клиентами) требует в качестве основного элемента своей реализации наличия высокой мотивации сотрудников. Можно констатировать, что разнообразные схемы, основанные на дифференциации зарплат, исчерпали свой потенциал. В этих условиях фитнес-клуб начинает активно разрабатывать новые мотивационные схемы, позволяющие инструктору, в обмен на принятие на себя части предпринимательского риска, получать долю в доходе фитнес-центра. Речь в первую очередь идет о поощрении индивидуальных занятий с клиентами. Благодаря такой модели доход инструкторов начинает зависеть не только от лояльности клиентов к фитнес-клубу, но и от их лояльности к данному конкретному инструктору. Это позволяет сформировать у тренеров сильную мотивацию как к повышению своего профессионального уровня, так и улучшению качества своего взаимодействия с клиентами. Однако оборотной стороной такого подхода является то, что связь клиента с инструктором может стать более тесной, чем привязанность клиента к фитнес-клубу. В случае перехода инструктора к конкурентам (а в условиях дефицита высококвалифицированных инструкторов это не редкость) клиент вполне может последовать за ним.

Изменение миссии и целей предприятия или их корректировка. Миссия «Balance» заключается в удовлетворении потребностей потребителей путем обеспечения необходимого количества и качества услуг. При реализации стратегии географического расширения, миссия будет звучать следующим образом: «Обеспечение клиентов и гостей качественными фитнес-услугами». При этом главными стратегическими направлениями развития предприятия являются - снижение издержек при одновременном повышении качества реализуемых услуг, диверсификация деятельности. Диверсификация подразумевает, что в различных районах Красноярского края в зависимости от потребностей основных групп потребителей реализуется различный ассортимент услуг.

Из данной миссии с учетом реализации стратегии географического расширения вытекают следующие цели «Balance»: снижение издержек реализации за счет экономии на масштабе производства; повышение качества реализуемых услуг; максимизация доходов предприятия; повышение рентабельности реализации услуг.

А поскольку в процессе разработки стратегии развития участвуют различные иерархические уровни управления «Balance», то на основе уже общих целей и подцелей предприятия формируются частные цели для функциональных подразделений (маркетинга, персонала и др.), которые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц (см. табл. 5).

Из таблицы 6 видно, необходимо создать самостоятельные отделы маркетинга и сбыта. Отдел маркетинга будет состоять из 1 заместителя директора по маркетингу и 2 маркетологов. Отдел сбыта будет сформирован из 1 заместителя директора по сбыту и 2 менеджеров, которые в данный момент находятся в подчинении у заместителя директора «Balance».

Таблица 5 - Постановка целей для функциональных служб «Balance»

Источник: составлено автором

Это отдел, который будет заниматься продажей клубных карт, с учетом установленного бюджета, с учетом цены за клубные карты и заранее продуманных акций и спецпредложений. Основная задача отдела - выполнение общего плана продаж.

В структуру отдела маркетинга входят:

• руководитель отдела маркетинга;
• начальник отдела продаж;
• менеджер по продажам.

Что качается планирования, то у каждого менеджера должен быть свой личный план выполнения продаж, который распределяется от общего бюджета на каждого работающего консультанта в отделе. Тем самым для сотрудников появляется определенная мотивация, поскольку процент заработной платы зависит от 100% выполнения личного плана продаж. Менеджеры обязаны выполнять ежедневные отчеты по продажам и отправлять их непосредственно своему начальнику, что необходимо для отслеживания процента выполнения месячного плана бюджета, а также для дальнейшего формирования акций и спецпредложений, в случае невыполнения плана продаж к определенному сроку. Начальник отдела продаж, в свою очередь, составляет ежемесячные отчеты по количеству новых членов клуба; по количеству продлений абонементов; по тому, какие акции и предложения чаще являются наиболее прибыльными; также каждый месяц ведутся отчеты, по количеству человек, не продлившим клубное членство, но у которых закончился контракт, с обязательным указанием причины. Стоит отметить, что мотивация будет заключаться именно в 100% выполнении личного бюджета каждого сотрудника отдела продаж. Это самый оптимальный вариант, поскольку только хорошо «замотивированный» менеджер, осуществляя продажи, приносит прибыль клубу.

Планирование включает в себя, прежде всего, этап бюджетирования. Бюджет формируется, исходя из размеров клуба, а также подсчета количества потенциальных клиентов, который возможен при максимальной «заполняемости» клуба. В первый год работы клуба общий бюджет закладывается примерно на 30-40% меньше максимального.

Важным элементом совершенствования функций менеджмента является постоянное переобучение персонала и повышение квалификации фитнес-инструкторов. В современной фитнес-индустрии время меняется очень быстро - за два-три года инновации столь сильно изменяют тренажеры, программный ряд, аппаратные комплексы, методы обслуживания клиентов, что отстающие в этом процессе не имеют благоприятных перспектив. Компаниями-разработчиками непрерывно изобретаются и поставляются на рынок новые, более современные фитнес-тренажеры и средства омоложения организма, фармакологические препараты, системы автоматизированного учета потребителей, оборудование для диагностики и восстановления здоровья.

Переобученный персонал переходит на качественно новую ступень своего развития, что немедленно замечается потребителями фитнес-услуг. Несмотря на то, что на переобучение и повышение квалификации сотрудников фитнес клуба требуются высокие затраты, владельцы клуба прибегают к этому средству, так как хотят сохранить передовые позиции в своем сегменте рынка.

Таким образом, необходимо повышение организационного и содержательного фактора развития фитнес-центра «Balance»:

1. В системе подготовки специалистов в сфере фитнес индустрии:

- организация обязательного профессионального обучения в фитнес-центрах и организациях, являющихся компонентами системы фитнеса;

- проведение ежегодной аттестации всего персонала фитнес-центра, с целью проверки и повышения уровня качества работы данной компании.

2. В системе управления фитнес-клубом:

- постоянное расширение области знания о технологиях успешного и эффективного функционирования и развития фитнес-бизнеса;

- развитие коммуникации между департаментами клуба, поддержание корпоративной внутрифирменной обстановки, соответствующая мотивация работников компании, которая способна повлиять на работоспособность сотрудников и соответственно увеличить прибыльность организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы можно сделать следующие выводы.

Итак, одним из базовых вопросов в теории и практике менеджмента является определение функций менеджмента. Сущность и конкретное содержание этих функций за последние сто лет рассматривались множеством специалистов, каждый из которых предлагает свои варианты и трактовки этих основополагающих понятий.

В рамках работы был проведен анализ фитнес-центра «Balance». Фитнес-центр является коммерческой организацией, созданной в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Миссия предприятия заключается в удовлетворении потребностей потребителей, путем обеспечения необходимого количества и качества фитнес-услуг.

Рассматриваемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. Организация труда фитнес-центра «Balance» осуществляется директором, она включает: подготовку рабочих мест, материальное обеспечение работников, обеспечение безопасности работников, обучение персонала, контроль за исполнением обязанностей работников. В непосредственном подчинении директора находятся главный бухгалтер, фитнес-директор, старший менеджер и директор по сбыту.

Определяющими при разработке организации структуры фитнес-центра «Balance» являются: специализация деятельности; закрепление видов работ за отделами подразделениями; определения полномочий сотрудников; организация взаимодействия различных органов управления; установление взаимосвязей между отделами.

В фитнес-клубе «Balance» используется функциональная структура, которая предполагает наличие функциональных подразделений, отвечающих за узкоспециализированные участки работы: маркетинг, финансы, тренировочный процесс. Эта структура необходима в организациях, имеющих большое количество клиентов, видов услуг. Далее говоря о менеджменте в фитнес-клубе «Balance» следует, отметить, что особенностью данного направления деятельности является то, что клиент кредитует компанию, потому что клиент оплачивает единовременно и вперед стоимость посещений клуба в течение срока действия контракта (обычно год/полгода).

По результатам финансового анализа фитнес-центра «Balance» видно, что организация для финансирования постоянной части активов использует в основном собственный капитал, что можно оценить положительно. В целом эффективность финансово-хозяйственной деятельности фитнес-центра «Balance» за анализируемый период 2014-2016 гг. – улучшается, несмотря на небольшое снижение прибыли в 2016 г. В результате проведенного исследования эффективности функционирования можно отметить, что «Balance» находится на первом месте практически по всем критериям конкуренции и является лидером рынка в своем сегменте в сфере фитнес-услуг.

Итак, необходимо повышение организационного и содержательного фактора развития фитнес-центра «Balance»:

- организация обязательного профессионального обучения в фитнес-центрах и организациях, являющихся компонентами системы фитнеса;

- проведение ежегодной аттестации всего персонала фитнес-центра, с целью проверки и повышения уровня качества работы данной компании;

- постоянное расширение области знания о технологиях успешного и эффективного функционирования и развития фитнес-бизнеса;

- развитие коммуникации между департаментами клуба, поддержание корпоративной внутрифирменной обстановки, соответствующая мотивация работников компании, которая способна повлиять на работоспособность сотрудников и соответственно увеличить прибыльность организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ