Файл: Выбор стиля руководства в организации. Делегирование полномочий — теория и практика.pdf

В списке дел необходимо определить дела первостепенных приоритетов (А); далее делам присваиваются не столь высокие ранги: дела важные, но несрочные (В); срочные, но неважные (С); несрочные и неважные (D). Из такого упорядоченного списка дел руководитель и может понять, что необходимо обязательно сделать самому, а что передать/поручить своим сотрудникам-партнерам. Второе направление анализа, предваряющего собственно само делегирование, — размышление о том, кому руководитель может делегировать ранее определенные и проранжированные задачи, что представляет из себя тот или иной сотрудник, на какие аспекты надо обратить особое внимание во взаимодействии с ним. Здесь по осям откладываются свойства-качества сотрудников. По одной оси — компетентность или квалификация сотрудников.

Есть дела и задачи, в которых сотрудники прекрасно разбираются, и есть — в которых разбираются плохо. Вторая ось — мотивация. Есть люди, которые вовлечены и высокомотивированы, и есть те, которые включены в работу слабее или не мотивированы вообще. Далее — опять четыре категории сотрудников. (А) — самые компетентные и мотивированные, те, с которыми хоть сейчас «в разведку». С ними важно поддерживать именно такой стиль отношений, не обижая ни слишком подробными инструкциями, ни командным тоном, ни пренебрежением к их самостоятельным действиям. (В) — мотивированные, но не компетентные (вернее — недостаточно компетентные).

Приоритет отношений с этими людьми — обучение, передача профессиональных знаний и формирование необходимых навыков. (С) — компетентные, но немотивированные. Возможно, при этом, что демотивация ситуативна, носит временный характер. Например, человек очень сильно устал, находится в стрессовой ситуации. Основной приоритет отношений с этими людьми — развитие мотивации. Причем отнюдь не средствами лишь материального стимулирования. Чаще более важным для таких сотрудников является признание их профессионализма, предложение решать более сложные и необычные задачи. Сотрудники категории (Д) — немотивированные и некомпетентные, привычно оцениваются как «кандидаты на вылет». Но хотелось бы отметить, что именно сейчас стало сложнее найти необходимого сотрудника, обладающего необходимой компетенцией, так как на рынке труда нарастает кадровый голод. Для многих менеджеров актуальной становится ситуация, когда проблема оказывается не в том, чтобы получить деньги на проект, а в том, чтобы получить хорошего исполнителя для проекта. Ошибка все еще многих менеджеров в том, что им проще относиться к своим сотрудникам как к «ленивым животным». Это архетипическое сознание руководителя, не склонного к саморазвитию и дифференциации отношений с сотрудниками: «Ты начальник, я дурак. Я начальник, ты дурак» — известная русская поговорка. В сегодняшнем бизнесе изменение сознания — условие личной зрелости руководителя, ему важно понимать людей, определять свои личные приоритеты, ранжировать свои дела по срочности и важности и не сплетать в голове эти два критерия.

Рекомендации по решению проблем делегирования полномочий

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников. Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли.

Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут. Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя [8].

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.
Круг обязанностей. Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.
Сходство. Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.
Конкретность. Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.
Доверие. Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать — это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.
Корректность. Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоритической, мы расскрыли понятие важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего
предела его возможностей;
оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая
его другому или выполняя самостоятельно;
использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого

качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть. В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».