Файл: Выбор стиля руководства в организации. Делегирование полномочий­­­­­­­ — теория и практика.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идёт речь, называется делегирование.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере, по двум причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.
2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие понятия делегирования полномочий и пути решения проблем делегирование полномочий.

Задачи работы:

1. Раскрыть понятие, виды и принципы делегирования полномочий
2. Выявить основные ошибки делегирования
3. Проанализировать делегирование полномочий в отеле Вознесенский

Сущность делегирования полномочий

Понятие делегирование полномочий

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

«Делегируете ли вы свои полномочия?» — это вопрос, на который 99%? руководителей отвечают: «Конечно!». Но когда задаётся вопрос: «Что такое делегирование?» и «Почему это важно для руководителя?», начинаются загвоздки. В итоге, действительно делегирующих свои полномочия руководителей, остаётся 15–20%.

Делегирование - передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действие в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Первой причиной является освобождение своего времени, как руководителя, для решения более глобальных задач стратегического значения. Второй причиной — формирование качественного опыта у подчинённого для личного и профессионального развития. И третьей — проверка подчинённого на способность к управлению, развитие инициативности и подготовка к решению разносторонних задач, что понадобится ему впоследствии для карьерного роста.

Можно найти еще множество причин для делегирования полномочий. Но более важный вопрос заключается не в том, почему мы делегируем, а в том, почему мы не делегируем свои полномочия. И вот здесь возникает ряд убеждений руководителей: «Мы не делегируем потому, что проще сделать самому: быстрее, качественней и надёжнее». Кроме того, мы боимся потерять контроль над ситуацией; боимся потерять свою значимость как руководителя; боимся стать заменяемыми; не доверяем нашим подчинённым; не знаем, что и кому нужно делегировать, и т. д.

Для делегирования необходимо решить несколько задач. Во-первых, на делегирование уходит много времени: быстрее сделать самому, чем обучать, а затем еще и контролировать кого-то. Вначале на это тратишь в два, а то и в три раза больше времени, чем необходимо. Первый закон делегирования: делегирование — процесс планируемый. Если мы делегируем полномочия, мы должны для этого абсолютно точно понимать: что мы делегируем, в какой мере, кому, когда и сколько времени на это уйдет.

Одна из основных целей – освободить время руководителя. Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач. Это допустимо в небольшой компании или ИП.

Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса [3].

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом. Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение.

Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности. Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Делегирование полномочий имеет свои преимущества:

- у начальства освобождается время для урегулирования вопросов, которые требуют личного участия;

- руководитель получает возможность сосредоточиться на решении стратегических задач, разработке планов развития организации;

- активные работники с творческими способностями получают дополнительную мотивацию и возможность пройти обучение; сотрудники могут двигаться вверх по карьерной лестнице.

Эффективность делегирования полномочий в организации не подлежит сомнению, но далеко не каждый руководитель применяет данный метод работы. Причины могут быть следующими:

- управляющий сомневается в профессионализме подчиненных, испытывает опасения, что дела могут пойти хуже;

- боится лишиться власти и даже должности; просто не верит сотрудникам; опасается неверного толкования своих действий как коллегами, так и начальством.

2.2. Виды делегирования полномочий

Рассмотрим вопрос, какие же виды полномочий бывают и как они друг от друга зависят.

Итак, полномочия делятся на 2 вида: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.
Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помо­гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата явля­ются наиболее ограниченными и сводятся в основном к кон­сультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспе­чивает расширение рекомендательных полномочий и обязыва­ет линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальней­шее расширение штабных полномочий и включают право от­клонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномо­чий обусловила формирование специального штабного (адми­нистративного) аппарата в организациях [10].

Выделяют следующие основные разновидности администра­тивного аппарата:

- консультативный аппарат;

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного ру­ководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

- обслуживающий аппарат;

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслужива­ющий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финан­сирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

- личный аппарат.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руково­дителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менедже­ры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность от­носится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции пред­приятия.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид дея­тельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достиже­ния целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии орга­низации.