Файл: Выбор стиля руководства в организации. Делегирование полномочий­­­­­­­ — теория и практика.pdf

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соот­ветствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы состав­ляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководи­теля. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, фи­нансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых докумен­тов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельно­стью [5].

Делегирование полномочий в ООО Отель «Вознесенский»

Характеристика деятельности ООО Отель «Вознесенский»

Среди гостиниц Екатеринбурга Отель «Вознесенский» выделяется удобным расположением, высококачественным сервисом и исконно русским гостеприимством. 

Отель "Вознесенский" открыл свои двери в феврале 2006 года и уже успел завоевать доверие гостей и партнеров. 

Современный отель категории 4 звезды находится в тихом центре Екатеринбурга рядом со старым парком с ротондой, в деловой и культурной части города, где исторические памятники соседствуют с современными зданиями. 

ООО Отель «Вознесенский» работает с 2007 года, действует в лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжается капиталом учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, заместитель директора, главный бухгалтер, начальник хозотдела, администратор, являются лицами с персональной материальной ответственностью.

2.2 Анализ делегирования полномочий в организации

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ООО Отель «Вознесенский» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия. Директор управляет отелем, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с учредителями, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров.

Также вопросы по работе всех служб и персоналу он делегирует зам. директора. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором.

Заместитель директора управляет персоналом, применяет решение об изменении штатного расписание, ведёт переговоры с поставщиками, контролирует все службы отеля.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Начальник хозотдела делегирует рутинную работу и проверку песоналу Housekeper.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также менеджеры по закупкам и продажам.

Администратор имеет материальную ответственность и ответственность за качество обслуживание, он может делегировать некоторые полномочия гостей портье.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. ООО Отель «Вознесенский» как показывает практика, зам.директор постоянно перегружен текущей работой (работа с персоналом, распоряжениями, решением проблем с кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами с закупами).

3. Основные проблемы при делегирование полномочий

3.1 Ошибки руководителя при делегировании полномочий

Существуют выявленные ошибки процесса делегирования:

1. Руководитель считает, что звание «сильный партнер» присваивается ему автоматически вместе с должностью. Такая иллюзия приводит к тому, что описание задания формулируется им по принципу «пойди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что». Такой менеджер либо нечетко осознает, что должно получиться в итоге, либо не может объяснить — выразить словами — как же должно выглядеть то, что он хочет получить.

2. Также возможно, что менеджер наивно полагает, что сотрудник обязан так же сильно, или даже еще сильнее, чем сам руководитель, стремиться к реализации именно этой, в данный момент делегируемой задачи. И в том, и в другом случае, правда, у шефа остается «спасительный» шанс самооправдания. Когда и если задача окажется не реализованной, можно сказать, что это сотрудники — дураки и ничего не понимают. Вообще же говоря — сильный партнер имеет четкое видение будущего результата, яркую, образную и точную речь, а также осознание того, что свои замыслы надо уметь продавать.

1. Коммуникативная некомпетентность. Здесь подразумевается отсутствие проверки того, понял ли сотрудник и правильно ли он понял, что сказал ему руководитель. Многие руководители не только не умеют достаточно четко формулировать свои мысли, но и словно не подозревают, что любой другой человек, который их слушает, пропускает новую информацию через свои «фильтры» восприятия. Поэтому он и может исказить смысл задания совершенно невольно, из лучших побуждений, добавив или потеряв какие-то детали, которые были важны или не важны именно с его точки зрения. Запрос на повтор того, «как вы меня поняли», может исправить дело.
2. Передача обязанностей, заданий без передачи соответствующих ресурсов. Это особенно важно для фирм, в которых организационная структура не вполне четкая. Сотрудники не в полном объеме представляют себе объем своих должностных прав, обязанностей, полномочий. И не получив их в момент делегирования (они оказались не озвучены), человек действует на свой страх и риск, и дальше возможно развитие событий в разных направлениях. Предположим, сотрудник превышает свои полномочия, и здесь все зависит от того, как компания к этому отнесется. Если в ней «победителей не судят», то честь ему и хвала, если в компании существуют какие-то принципы, а он эти принципы нарушил и, не дай бог, ущемил в правах кого-то другого, более сильного, это — повод для скандала. В дальнейшем такой сотрудник просто будет опасаться действовать на превышение собственных полномочий.
3. Отсутствие обратной связи по итогам действий при делегировании также является одной из классических ошибок делегирования. Вернее, не столько отсутствие по результатам вообще, сколько отсутствие способности у руководителя увидеть «правильное поведение», научить и дать понять, как следует действовать в будущем. Распекать и рассказывать о том, что не так, у нас в компаниях умеют и мало того, очень к этому склонны, а вот закрепить удачные решения, рассказать, что «так» и что в следующий раз надо сделать, также руководители, как правило, избегают [9].

Вся сложность делегирования заключается в правильном определении задач, которые можно отдать на выполнение сотрудникам и тех, на которых стоит обратить внимание самому.

1. Выбор кандидата. Важно очень внимательно слушать своих сотрудников, анализировать их слова и поступки, отмечать для себя их результаты. Чтобы получить хорошие результаты, необходимым условием является доверие между тем, кто поручает, и тем, кому поручают.

Чтобы правильно выбрать, кандидата для передачи задач, руководителю нужно доверять результатам, которых уже достиг данный сотрудник и было уместным сформулировать четкие критерии оценивания работы.

С другой стороны, сотрудник должен доверять экспертизе руководителя в решении поставленной задачи, понимая при этом, что достичь желаемого результата реалистично.

2. Выбор задачи. Руководитель, который нацелен, прежде всего, на развитие команды, будет стараться делегировать задачи, сложность которых немного превосходит сложность задач, уже успешно выполненных этим сотрудником ранее, а не просто решать проблемы по мере поступления. Главное при этом — уделять время для обсуждения проведенных этапов работы.

Мониторинг самого процесса во многом зависит от вида задачи. Можно использовать следующую классификацию: проекты (месяцы и годы), групповые задачи (недели) и тактические задачи (часы и дни).

Работу над проектами удобнее отслеживать в ходе регулярных встреч. В этом случае либо руководитель проекта, либо руководитель подразделения обобщает сделанное за период, а также дает отчет о достижениях и неудачах.

Групповые задачи можно отслеживать в ходе личных встреч с исполнителями. Отслеживание тактических задач часто происходит в письменном виде.

Когда исследователи задают сотрудникам современных компаний один и тот же вопрос: «А часто ли в вашей компании хвалят сотрудников?» — то неизменно можно видеть, что, по мнению руководителей, сотрудников они хвалят в 95% случаев, а мнение самих сотрудников — их ценят и хвалят максимум в 30% случаев. Почему возникает такой трагический разрыв и куда деваются почти 70%? Это феномен восприятия человека. Руководителям кажется, что они хвалят — «ну раз не ругаю, значит, должен сам понимать, что молодец». А подчиненные отмечают именно недостаток поддержки, поощрений, выраженных добрыми словами — положительными отзывами о тех их действиях, которые оказались успешными и результативными. Именно так они понимают, что их ценят. Это наиболее распространенные ошибки.

Вообще говоря, ошибочные действия возможны на каждом из этапов так называемого алгоритма делегирования, который хорошо известен в литературе. В него включено шесть шагов. Вот они.

- Сообщите сотруднику цель выполнения задания.

- Объясните, в какой форме вы ожидаете получить результат.

- Сообщите сотруднику о его правах и ответственности.

- Оговорите сроки контрольных проверок.

- Назначьте сотруднику время, когда он может приходить с возникающими вопросами.

- Охарактеризуйте роль данного сотрудника и роли сотрудников, выполняющих другие фрагменты «проекта»-задания. Когда мы рассматриваем этот алгоритм на учебных занятиях, к моему сожалению, часто оказывается, что, кивнув и сказав, что «все понятно», менеджеры не вполне понимают содержательное наполнение шагов, которые этот алгоритм отражает, т. е. они относятся к этому поверхностно.

Зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра. Матрица Эйзенхауэра посвящена, во-первых, тому, чтобы руководитель мог делегировать именно те задачи, которые имеет смысл делегировать. И определял те задачи, которые делегировать нельзя — их надо решать самому. Эта матрица — классический четырехугольник, которых в менеджменте очень много.

Подобный анализ используется не только при анализе сформулированных задач, но и для определения приоритетов взаимоотношений с сотрудниками, выборе маркетинговой стратегии, стиля лидерства и т.п. Эйзенхауэр обратил внимание на то, что часть людей добивается серьезных успехов, а часть таких успехов не добивается. Люди, добившиеся успеха, отличаются не тем, что они хорошо и качественно выполняют свои дела, а тем, что они умеют выбрать из списка дел правильные. Например, что необходимо сделать в первую очередь? Сесть и спланировать семейный бюджет? Быстро съездить в магазин? Или навести порядок дома? Очевидно, что приоритеты необходимо расставлять в зависимости от того, к чему ты готовишься, каков твой следующий шаг в жизни. Если ты ждешь гостей и для тебя важно, чтобы именно сейчас и именно эти гости оценили уют твоего дома и захотели в нем бывать, — ты начинаешь с уборки своего дома. Если для тебя сейчас важнее оценить, сможешь ли ты наконец купить новую квартиру, то ты будешь планировать свой бюджет. Здесь необходимо выбрать правильное дело и на нем сконцентрироваться [3].

Эйзенхауэр предложил для этого выбора руководителям две оси — два фактора, по которым следует «калибровать» любую задачу, которая у нас есть. Это фактор срочности и фактор важности. Есть задачи, которые очень важны для достижения наших целей. Не реализуя их, мы вообще не продвигаемся к цели или продвигаемся заметно медленнее. Есть менее важные задачи — их невыполнение влияет на скорость нашего движения не так сильно. Также есть особенно срочные и менее срочные задачи. К выполнению одних надо приступать прямо сейчас, а позднее будет бессмысленно — время уйдет. Другие задачи могут стартовать позднее — есть запас времени. Оба фактора сопряжены с серьезной личностной работой на тему «Чего я вообще хочу от жизни, от своей работы?» Когда человек это знает, ему легко пользоваться матрицей Эйзенхауэра.