Файл: Анализ внешней и внутренней среды компании.pdf

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании. Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу.

Для оценки стратегической позиции предприятия используются несколько методик.^[7]

SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности.

SWOT анализ состоит из:

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёхклеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными. Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.

Поле «СИВ» показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле «СЛВ» показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле «СИУ» показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

Поле «СЛУ» показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.^[8]

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political). Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути – это одно и то же.

Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Основные положения STEP-анализа:^[9]

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов. В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

1) отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

2) возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

3) сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованного решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Таким образом, компании, давая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

Недостаток модели PIMS — склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.

Бенчмаркинг. Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности продукции или услуг. Здесь имеется в виду совокупная оценка свойств продукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также производственные, управленческие и иные функции. На основании анализа вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.).

На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

Глава 2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Спортмастер»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Начало деятельности на рынке компания «Спортмастер» начала с июля 1992 года, когда четыре компаньона образовали торгово-закупочную фирму «ILION» на рынке спортивных товаров, которого в тот период практически не существовало в России. Вначале выбор пал на домашние тренажеры. Несмотря на то, что импортных тренажеров в стране тогда никто не знал, было решено обратиться сразу к всемирному лидеру - марке Kettler. В 1993 году начались первые закупки. И это привело к успеху. К концу 1994 года «ILION» сумел развить достаточно широкую региональную сеть дилеров, существенно повысить объемы продаж, что в последствии позволило подписать эксклюзивный договор с «Kettler».

В тот период (начало 90- х), открылись внешнеэкономические границы для отечественных предпринимателей, множество так называемых «челноков» и мелких закупочных фирм организовали оптовые поставки в страну спирта и алкогольных напитков, компьютеров, фирменную одежду, обувь и бытовые товары. О спорте и здоровом образе жизни мало кто думал. Однако, в отличие от других предпринимателей «Спортмастер» выбрал иную стратегическую линию. Его владельцы понимали, что в скором времени россияне вернуться к традиционным ценностям – подвижным играм, двигательной активности и спорту.

Разворачивая сеть магазинов, владельцы бизнеса стали получать всю полноту коммерческой информации по спросу на те или иные товары, по наиболее востребованным брэндам, производителям, по оптимальному соотношению «цена – качество».

Чтобы не переплачивать владельцам известных брэндов («Adidas», «Nike», «Puma», «Reebok») и другим правообладателям владельцы «Спортмастера» приступили к развитию стратегии по созданию собственных частных торговых марок, именуемых в развитых странах термином «private labe» («прайвит лэйбл»). Таким образом в 1994 году на отечественном рынке появляются торговые марки «Demix», «Outventure», «Joss», «Exxtasy», «Termit», а также оборудование для спорта «Torneo».

В вопросах создания «private labe» владельцы «Спортмастера» не были пионерами – они лишь удачно адаптировали опыт западных коллег под отечественного потребителя. Так, например, сеть английских универсамов «Маркс энд Спэнсер» (Marks&Spenser) почти 100 % товаров продает под собственными «private labe», не только маркируя товары, но и заказывая производителю продукцию под точные параметры качества, фасонов, размеров, расцветок и т.д. Благодаря такому маневру «Спортмастер» приобрел ярко выраженные конкурентные преимущества. Это дало возможность снижать цены и продавать больше товаров в сегменте масс-маркет, и параллельно развивать собственное дизайнерское подразделение, не связываясь с локальным производством одежды и обуви (которое в нашей стране затруднено по целому ряду причин). Заказывая наиболее ходовой товар под собственной торговой маркой в Китае, «Спортмастер» бьёт своих конкурентов ценой и качеством.

Таким образом, относительно недавно начатый бизнес сейчас перешёл в качественно иное состояние – теперь это крупнейший ритейлер Восточной Европы. Каждый год сеть магазинов компании посещает более 60 миллионов покупателей, желающих приобщиться к здоровому образу жизни и двигательной активности.

Сегодня «Спортмастер» - это крупнейший в России оператор спортивного рынка с персоналом, превышающим 6000 сотрудников; с более чем 200 постоянными партнерами по всей России и странам СНГ; с торговыми площадями свыше 40 000 кв. м.; с более чем 2,5 млн. посетителей магазинов в год.

С момента создания компании индекс известности магазинов торговой марки «Спортмастер» в Москве вырос до 35 % и сравнялся по популярности с магазинами самых известных спортивных брендов «NIke», «Adidas», «Reebok», а целевая аудитория «Спортмастер» достигает 10% от населения мегаполиса. Стремясь быть ближе к покупателям, «Спортмастер» постоянно расширяет свою сеть: более 450 магазинов в 200 городах на территории России, Украины, Белоруссии, Казахстана и Китая. Это абсолютный лидер розничного и оптового рынка спортивных товаров по всей России и в странах ближнего зарубежья.