Файл: Роль мотивации в поведении организации ( банковская сфера ).pdf

Первая ошибка. Руководитель не до конца понимает важность и значение нематериального стимулирования, делая основной упор на матери- альное стимулирование.

Вторая ошибка. Увеличение социального паке- та руководителям отделов и подразделений считается главным средством сдерживания и без того высоких заработных плат руководителей этого уровня.

Третья ошибка. Многие работодатели сосредоточили основное внимание в области нематериального стимулирования работников лишь на социальном пакете, предлагая различный набор нематериальных компенсаций, которые получает работник.

Четвертая ошибка. Работодатели не понимают всей важности и значения поддержания комфортного равновесия между работой и личной жизнью сотрудников, а между тем для многих работников (особенно женщин) важно установить правильный режим труда.

Пятая ошибка. Правильно организованная учеба сотрудников также является важным фактором, повышающим трудовую активность работников, однако многие российские компании по-прежнему считают учебу сотрудников тратой рабочего времени, за которую компания еще и должна платить.

Невозможно предложить полный набор готовых форм и методов нематериального стимулирования, поскольку они индивидуальны, т.е. то, что годится для одной компании, не подходит для другой компании аналогичного профиля. Формы и методы нематериального стимулирования работников зависят от многих обстоятельств:

традиций компаний, истории ее становления и развития, местоположения;

формы собственности и системы управления; кадрового состава персонала компании.

К индивидуальному нематериальному стимулированию работников обычно относят лишь социальный пакет работников, размер и набор которого зависят от должности, которую занимает сотрудник компании. По мнению автора данной статьи, к индивидуальному нематериальному стимулированию следует отнести мероприятия в рамках корпоративной культуры компании (различные награждения и т.д.), поощрение в виде учебы (в России или за рубежом), баланс между работой и личной жизнью работника. Социальный пакет работника состоит из двух частей.

Первая часть гарантируется работнику трудовым законодательством. Вторая часть социального пакета разрабатывается уже в компании и гарантируется работнику условиями трудового договора. Социальные пакеты должны быть тщательно продуманы и дифференцированы по категориям работников.

К коллективному нематериальному стимулированию работников следует отнести:

---

а) социальные программы компании;

б) мероприятия в рамках корпоративной культуры; в) коллективные тренинги работников компании.

В компании целесообразно выделить три основные социальные программы. Программа «Здоровье работников».

В настоящее время многие физиологи считают, что при такой высокой интенсивности труда, ко- торая имеется в большом городе, и отсутствии необходимых человеческому организму физических нагрузок целесообразно (в основном для работников, которые трудятся в офисе) проводить 10–15-минутные физкультурные паузы, в течение которых делаются упражнения, компенсирующие их недостаток. Комплексы таких упражнений разработаны в ведущих российских физкультурных центрах.

Программа «Пенсионная касса» призвана гарантировать работникам, которые длительное время работают в компании, накопление определенной суммы, которая будет им выплачена при уходе на пенсию или после прекращения работы в силу жизненных обстоятельств. Гарантированное накопление на индивидуальных счетах работников позволяет им уверенно смотреть в будущее, прилагать усилия, чтобы накопления на счетах постоянно увеличивались. В члены «пенсионной кассы» работник включается лишь после трех лет работы в компании.

Крайне важно, чтобы система нематериального стимулирования не была застывшей, а пост янно дополнялась новыми элементами и содержанием.

2. Особенности мотивации труда в организации

2.1. Особенности труда и стимулирования в банковской сфере

Большой интерес к управлению по целям проявляют банковские структуры. Связанно это с тем, что в банковской отрасли большая часть процессов деятельности унифицирована, измерима и управляема.

Современная банковская система играет немаловажную роль в развитии миро­вого финансового рынка, являясь основным перераспределителем капитала в эко­номике. От ее совершенства в большой степени зависит благосостояние как хозяйст­вующих субъектов национальной экономики, так и граждан страны. В кредитных ор­ганизациях, как и в компаниях других отраслей и государственных учреждениях, ос­новным фактором их успешного функционирования являются человеческие ресурсы (персонал). Для достижения требуемого уровня эффективности бизнеса оплата труда персонала банковского сектора экономики должна базироваться на основополагаю­щих принципах: ее уровень должен быть достаточным для привлечения в банки не­обходимого числа специалистов нужного профиля и квалификации, способных эф­фективно выполнять возложенные на них функции. Выполнение этих функций долж­но быть обеспечено денежными средствами, объем которых должен быть достаточ­ным, но не превышающим возможностей банка в условиях сложившейся финансово- экономической ситуации в стране и в регионе.

---

Целью мотивации персонала является обеспечение постоянной и прямой заин­тересованности каждого из сотрудников банка в достижении (а по возможности - и улучшении) результатов личной трудовой деятельности. Одновременно с этим сис­тема оплаты труда имеет своей целью создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе банка, содействие минимальной текучести его кадров.

Кредитные организации, как и предприятия других сфер национальной хозяйст­венной системы, применяют общепринятые формы оплаты труда - сдельные и по­временные.

Сдельные формы оплаты труда применяются в том случае, когда возможно оп­ределить количественные показатели труда и нормировать его путем установления предельных значений. При этой системе труд работников оплачивается по сдельным тарифам в соответствии с количеством и объемом выполненной работы. Существуют различные виды сдельной формы оплаты труда, такие как прямые сдельные, сдель­но-прогрессивные, сдельно-премиальные, косвенно-сдельные, аккордные и т.д.

Повременная оплата труда применяется в тех ситуациях, когда невозможно ко­личественно определить объем выполненной работы. Заработная плата выплачива­ется из расчета установленных расценок за выполнение работы в конкретный период времени, который обычно составляет один месяц.

Помимо заработной платы выделяются и другие формы поощрения персонала: краткосрочные и долгосрочные компенсационные выплаты, льготы, доплаты, нема­териальная часть компенсации.

В зависимости от целей деятельности кредитных учреждений, потребностей со­трудников определяется набор компонентов, составляющих совокупный доход. По­мимо этого, необходимо учесть и сбалансировать конкурентоспособность банка на внешнем рынке (с точки зрения экономики труда) и внутреннюю социальную спра­ведливость (ценность работы для организации и ценность одной работы по сравне­нию с другой).

Поскольку определение и установление постоянной части совокупной оплаты труда в банке не представляет особых затруднений, остановимся и подробнее рас­смотрим подходы к применению новых научно-практических разработок по включе­нию в оплату труда мотивационных элементов в виде переменной части трудового вознаграждения. В банковской практике чаще используется в этой связи понятие «бонусной» системы оплаты труда сотрудников. При применении такой системы очень важным является правильное оформление соответствующих документов, спо­собствующих возможности признания соответствующих расходов в целях налогооб­ложения прибыли и учета соответствующих выплат при исчислении среднего зара­ботка и пособий по государственному социальному страхованию.

---

Бонусные системы направлены на усиление заинтересованности сотрудников или целых коллективов работников (структурных подразделений) в достижении соот­ветствующих показателей, которые заранее определяются и надлежащим образом оформляются.

Согласно сложившейся практике размер выплачиваемой суммы определяется в процентах от сумм выручки, прибыли или иной согласованной «стоимостной» базы.

Специальные бонусы могут выплачиваться руководящему составу по итогам го­да или иных периодов (этапов). Как правило, в таких случаях бонусы исчисляются в виде фиксированного процента, закрепленного в трудовых договорах с работниками или в специальных дополнительных соглашениях к ним. Указанными документами также определяются сроки выплаты указанных сумм.

Как правило, бонусная система применяется при расчете вознаграждений топ- менеджменту и сотрудникам подразделений, зарабатывающих на фондовом и де­нежном рынках. При этом к остальному персоналу такая система обычно не приме­няется, следствием чего является возникновение социальной дестабилизации, высо­кая текучесть кадров и снижение производительности труда. На наш взгляд, изна­чально справедливые схемы мотивации, призванные повышать эффективность дея­тельности сотрудников, искажены.

Несмотря на высокий уровень развития технологий в банковском секторе, существует ряд про­блем, связанных с управлением человеческими ресурсами и построением мотивационных схем, а именно:

высокая текучесть кадров;

низкий уровень образования молодых специалистов, закончивших обучение в вузах;

применяется только денежное стимулирование;

низкая вовлеченность персонала;

оценка только личной эффективности менеджеров среднего звена;

отсутствие связей между целями и КПЭ.

Такой перечень проблем сформировался в РФ в банковской отрасли сравнительно недавно, когда после коммерциализации банков РФ на российский рынок вышли международные банки и стал актуален вопрос о конкуренции. Само понятие системы мотивации персонала в РФ начало активно использоваться только в 2000-х годах, что и обуславливает множество «светлых пя­тен» и открытых вопросов на данном поприще^[14].

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности ком­пании. Причем, участие в прибылях может происходить в двух формах: прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в Германии до 15% работников участвуют в капитале компании. Участие же в прибылях практикуется в 10% американ­ских компаний и в 15% компаний Великобритании. Причем, формы участия в капиталах и прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах.

---

Основные черты американского банковского менеджмента включают:

недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, от­сутствие специализированных учебных программ для этих целей;

обучение работников происходит по разным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности;

повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающие объективные характеристики кандидатам;

подбор руководителей банков из кредитно-финансовых структур;

контрактная система найма, сроком 3-4 года;

текучесть кадров (20-25% в год).

Теперь представим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии. К ним относятся:

наличие в штате банков специалистов по менеджменту;

отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений;

родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабо­чие места;

используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, кото­рые выставили менеджеры;

постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изуче­нию смежных профессий;

регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;

наличие в штатах банков «крёстных отцов» - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет^[15].

Для каждой страны и своего сектора существуют различные пути совершенствования систе­мы мотивации персонала и системы управления человеческими ресурсами. На сегодняшний день су­ществует множество технических, технологических средств решения данной задачи. Если подвести итог под анализом системы мотивации в банках РФ, то можно выявить такие мероприятия по улуч­шению качества управления персоналом, как:

психологическое поощрение работников;

поиск способов не материального поощрения труда;

---