Файл: изучение процесса мотивации, как более важной функции управления работой организации.pdf

Все люди стремятся к успеху. Успех - это реализованные цели, для заслуги коих сотрудник прикладывал множество усилий. Триумф без признания может привести к разочарованию, к отсутствиям инициативы. Этого не произойдет, если сотрудникам, достигшим успеха, делегировать дополнительные права и возможности, продвигать их по карьерной лестнице.

В условиях экономического кризиса увеличилась роль всех факторов, мотивирующих к работе. Возможно обозначить 2-е более значимые тенденции, связанные с мотивацией работы в компании:

1. Повышение важности фактора «имидж фирмы». Это абсолютно объяснимо: в кризис человек ориентируется на более стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключением является мотиватор «небезынтересная деятельность»: его воздействие на сотрудников понизилось на третью часть, если сопоставлять с докризисным. Без сомнения, все больше работников готовы смириться с рутиной, только бы была работа.

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами. (Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19)

1.Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение – это все, что люди считают ценным для себя.

Понятия «ценности» для человека специфичны, и, как следствие, различны оценки вознаграждения и его абсолютной ценности.

Вознаграждения можно поделить еще на два вида:

внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с 2-мя основными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце 19-ого века под внешним вознаграждением понимали то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства.

Деньги – это более простой способ, которым компания может вознаградить работников. Противоречивые оценки количества денежных средств, которые необходимы для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

3. Одобрение - считается еще наиболее мощным способом вознаграждения, чем денежные средства, которые, несомненно, всегда будут много значить. Почти каждый человек положительно реагирует, если чувствует, что его ценят и уважают.

4. Действие - работник, который приобретает акции и становится совладельцем, ведет себя как владелец. Но для того, чтобы можно было использовать этот вариант вознаграждения, компания должна использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентный продукт.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к сотруднику. Способ вознаграждения наиболее значимый для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Подобный подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта с собственными подчиненными, а еще познания того, собственно, что их беспокоит и интересует.

Главные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильность выплаты зарплаты.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Возможность карьерного роста.

5. Возможность бесплатного обучения.

6. Возможность перераспределения рабочего времени.

7. Возможность дополнительного отпуска.

1.3 Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации складывался под влиянием 3-ех основных теоретических направлений. К 1-ому типу относятся теории содержательной мотивации, анализирующие базовые потребности людей. В них изучаются потребности работающих в компаниях людей; делая упор на них, менеджеры получают возможность поглубже осмыслить нужды подчиненных.

Для ранних подходов к задаче мотивации свойственны попытки построить универсальную модель, которую возможно было бы применять к каждому сотруднику в разных ситуациях.

При закладке почвы современной концепции мотивации огромное значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда, но, также необходимо рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Альдерфером.(Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - С.88-101.)

Руководители всегда осознавали, что необходимо вдохновлять людей работать на организацию.

Впрочем, они думали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения.

В начале века было стойкое заблуждение, что денежные средства и только они всякий раз побуждают человека работать усерднее.

Руководители воплощают собственные решения в дела, используя на практике главные основы мотивации. В данном контексте, то есть в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей компании.

Идеальная работа должна:

1. Иметь целостность, то есть приводить к конкретному итогу.
2. Оцениваться работниками как значимая и заслуживающая быть выполненной.
3. Давать возможность работнику брать на себя ответственность и принимать решения, нужные для ее выполнения, то есть обязана быть автономия (в поставленных пределах). Или, как вариант, - массовая автономия.
4. Обеспечивать обратную связь с сотрудником, оцениваться в зависимости от производительности его труда.
5. Приносить справедливое с точки зрения сотрудника вознаграждение.

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются главные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются отношения меж ними. Как было сказано раньше, к более известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Огромное количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от умения понимать человека, его потребностей и желания.

Оплата труда считается мотивирующим моментом, лишь только в том случае, если она непосредственно связана с результатами труда. Сотрудники обязаны быть убеждены в наличии устойчивой связи меж получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

В заработной плате в обязательном порядке должен существовать элемент, зависящий от достигнутых итогов.

Для русской ментальности свойственно стремление к коллективному труду, признанию и почтению сослуживцев и т.д.

Сейчас, когда по причине трудной финансовой ситуации трудно иметь высокую оплату труда, особенное внимание следует уделять нематериальному стимулированию, формируя гибкую систему льгот для сотрудников, гуманизируя работу, в том числе: признавать ценность сотрудника для компании, давать ему творческую свободу; использовать программы обогащения труда и ротации кадров; применять скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; давать сотрудникам бонусы и скидки на товары, выпускаемые фирмой, в которой они работают; предоставлять денежные средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и т.д.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” каждый работник, приходя на новое место работы, хотел бы показать себя, он полон интереса к своей новой работе. (Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19)

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы работники творчески и с воодушевлением относились к своим трудовым обязанностям.

Но в силу некоторых моментов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и так далее у сотрудника может наступить разочарование в своей работе.

Это может быть вызвано следующими причинами:

• Чрезмерным вмешательством со стороны непосредственного руководителя;

• Отсутствием психологической и организационной поддержки;

• Недостатком нужной информации;

• Чрезмерной сухостью и недостатком внимания руководителя к запросам сотрудника;

• Отсутствием обратной связи, то есть незнание сотрудников итогов собственного труда;

• Неэффективным решением руководителей служебных проблем сотрудника;

• Некорректностью оценки сотрудника руководителем;

Эти моменты вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности. Подрывается чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к трудовой деятельности можно рассматривать состоящим из 6-ти стадий.

Стадия первая: Растерянность.

Стадия вторая: Раздражение.

Стадия третья: Подсознательные надежды.

Стадия четвертая: Разочарование.

Стадия пятая: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия шестая: Заключительная.

Окончательно разочаровавшийся в своей трудовой деятельности, работник уйдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой сотрудник может сыграть в группе роль катализатора, что приведет к выплескиванию наружу укрытого ощущения недовольства всего коллектива организации.

2. Анализ характеристик предприятия ОАО «Калужский электромеханический завод»

ОАО «Калужский электромеханический завод», основанный в 1917 году на базе мастерских по починке телеграфно-телефонной аппаратуры, прошел трудный путь в собственном развитии и стал основоположником приборостроения в городе Калуге. На сегодняшний момент предприятие разрабатывает и изготавливает средства связи специального и гражданского предназначения, продукты народного потребления. Предприятие оснащено прогрессивным технологическим оборудованием, позволяющим издавать продукцию, соответствующую современным требованиям. Огромное внимание уделяется техническому перевооружению завода.

2.1 Организационно-экономический характер предприятия

На сегодняшний день благодаря собственным средствам и средствам Федерального бюджета на заводе появились современные гальванические линии, которые предназначены для оцинкования различных видов изделий и для никелирования деталей из алюминиевых сплавов, ряд обрабатывающих центров, электрозионное оборудование, координатно-пробивной и гибочные прессы с ЧПУ.

Основная задача организации – изготовление высококачественных средств связи для оборонной промышленности ТНК.

Целями компании можно считать увеличение доли рынка технического перевооружения завода, оптимизацию рабочих процессов организации, получение выгоды с малыми затратами.

Численность сотрудников в организации составляет более 1500 человек. Продолжительность рабочего времени менеджера составляет 8 часов (в день) 5-дневная рабочая неделя, соответственно не превышает 40 часов в неделю.

В структуре заказов 70% составляет средства связи и 30% - товары народного потребления (замки). Продукция организации имеет огромный спрос. Компания считается единственным поставщиком всей ведущей номенклатуре выпускаемых изделий.

В процессе изучения методов управления в организации было выявлено, что эта компания использует все возможные методы управления, во всех сферах, затрагивая каждый.

Метод управления - это совокупность способов и методик влияния на управляемый объект для достижения установленных компанией целей.

Так можно выделить такие методы управления, как:

1. Экономические – обоснованы финансовыми стимулами.

2. Организационно - административные — это метод влияния на объект управления, базирующийся на прямых директивных указаниях.

3. Социально — психологические - основаны на применении общественного механизма и предполагают систему общественных, психологических, идейных и этических отношений. Эти способы используются для увеличения общественной энергичности работников.

По моему мнению, этой организации необходимо совершенствование стимулирования сотрудников.