Файл: Функции современного менеджмента..pdf

Существует, так же, несколько основных принципов планирования:

-гибкость (возможность менять планы, в зависимости от нынешнего положения дел)

-непрерывность (благодаря планированию осуществляется непрерывная работа)

-экономичность (благодаря планированию получаемые выгоды значительно выше, несмотря на то, что затраты на него минимальны)

-обеспечение организации необходимыми ресурсами (количество рабочих, материалами, необходимыми для обеспечения качественной работоспособности)

Так же планирование делится по временному периоду:

Рис. 5 виды планирования по временному периоду

Планирование

Долгосрочное

(от пяти лет и более)

Среднесрочное

(от двух до пяти лет)

Краткосрочное

(до года)

Сроки, которые здесь указаны, не отражают специфику какой-либо отрасли, поэтому их можно считать, как условные ориентиры.

Так же планирование бывает:

1. Стратегическое

Ориентировано на достаточно продолжительный срок(10-20 лет). Стратегическое планирование действует на перспективу, определяет программу развития, разрабатывает план реализации поставленных целей. Оно основывается на обширных исследованиях, так как, чтобы эффективно конкурировать фирма должна регулярно собирать информация и делать анализ огромного количества информации о текущем состоянии рынка.

2. Тактические

Тактическое планирование-это определение промежуточных целей и задач и более детальные и способы достижения их. Это планирование, как правило, осуществляется на год.

3. Оперативные

Это конкретные, детально проработанные действия, направленные на решения определенных задач. Оперативное планирование рассчитано только на краткосрочную перспективу и может быть только низкой степени неопределенности.

Существуют три основных формы организации планирования:

Планирование

«Снизу вверх»

Эта форма основана на том, что планы создают подчинены, а утверждает руководство. Это более новая форма планирования, но в условиях более конкретизирующейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

«Цели вниз планы вверх»

Соединяет в себе две предыдущие формы планирования, Которые дополняют друг друга. Руководство само разрабатывает и формулирует цели для подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

«Сверху вниз»

По сравнению с предыдущей формой здесь планы создает руководство, а подчиненные должны их выполнять. Такая форма планирования тоже является достаточно продуктивной, но только при условии существования жесткой, авторитарной системы принуждения.

Рис. 6 Основные формы организации планирования

Подводя итоги можно заметить, что успешная и долгосрочная предпринимательская деятельность определяется правильной постановкой целей и задач, и разработкой способов реализации их.

3.2 ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация стала неотъемлемой частью человеческого быта еще с древних времен. Первый вождь племени появился благодаря организации, распределение обязанностей внутри племени, рода так же было отчасти организацией.

Организация-это, по сути, создание некой структуры предприятия, которая позволяет работникам эффективно выполнять свои обязанности вместе, для достижений целей предприятия.

В менеджменте организация-это процесс установления хороших взаимоотношений между всеми отделами предприятия, установления порядка и хороших условий для функционирования предприятия.

В любом плане, который составляется предприятием, всегда есть место функции организации, так как это создает реальные условия для того, чтобы достигались запланированные цели предприятия.

Так же в организации важно создание условий для того, чтобы предприятие было чувствительно к внешним факторам, таким как:

-Научно техническому прогрессу

-Изменения спроса и предложения

-Экономическим факторам.

Есть два пути реализации функции организации:

- Административно-организационное управление

Определяет структуру фирмы, распределяет функции и устанавливает взаимосвязь между всеми отделами предприятия, предоставляет права, устанавливает обязанности между работниками предприятия.

-Оперативное управление

Обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Сравнивает полученные результаты с запланированными и отвечает за последующую корректировку этих планов.

Существует два основных аспекта организации, как процесса:

1. Деление организации на подразделения

2. Делегирование

Делегирование-это процесс распределения задач и передача полномочий по эх выполнению работникам. Благодаря делегированию руководство распределяет между рабочими множество задач, необходимых для достижения целей организации. Если задача не передана другому работнику, то руководитель должен будет выполнить ее сам. Не каждый руководитель способен на это, так как его время и способности ограничены. Как сказала М. П. Фоллет: - «Сущность управление-это возможность доиться выполнения работы другими».

Делегирование используется:

-Для освобождения времени руководителя, для того, чтобы заняться более важными делами, которые являются обязанностью только высшего звена управления.

-Когда руководитель не может сам заняться решением какой-либо проблемы в связи с занятостью.

-Когда подчиненный может лучше справиться с какой-либо задачей, чем руководитель, так как второй не обязан все уметь делать лучше всех, а должен эффективно руководить знаниями подчиненных.

Делегирование рассматривается как процесс оргнизации структур фирмы. Следует обозначить области, в которых обязанности могут делегироваться, это может быть:

-Разработка новой продукции

-Ценообразование

-Набор персонала

-Организация низших звеньев управления

-Реклама

-Маркетинг

Направления делегирования полномочий показаны на рисунке 7:

Рис.7 Схема делегирования полномочий по уровням управления

Но, несмотря на, вроде бы, видимые преимущества, менеджер может не делегировать свои полномочия по ряду причин:

-Заблуждение, что «я сделаю это лучше». На самом деле из-за того, что менеджер тратит время на те задачи, которые он мог бы делегировать своим подчиненным, ему остается меньше времени на свои задания, которые может выполнить только он, соответственно он не может должным образом сосредоточиться на своей работе и выполняет ее менее качественно. Или же время, которое он тратит на работу, которую мог бы делегировать подчиненным, он смог бы потратить на саморазвитие.

-Отсутствие лидерских качеств, неспособность управлять другими людьми. Менеджер попросту погружается в рутинную работу, и не видит перспектив, и необходимости распределять работу между подчиненных.

-Отсутствует доверие к подчиненным. Из-за этого подчиненные могут стать безынициативными и не смогут качественно выполнять работу без советов и подсказок начальства.

-Боязнь рисковать. Часто бывает, что менеджер боится ответственности за некачественно выполненную работу своих подчиненных.

-Отсутствие обратной связи. Если менеджер не сможет правильно построить общение со своими подчиненными, то, соответственно он не будет получать обратной связи по выполняемой работе, и не сможет направлять рабочего, и вовремя выявлять и решать проблемы, если они будут возникать.

3.3 МОТИВАЦИЯ

Благодаря таким функциям, как планирование и организация, руководитель может определить конкретные цели предприятия, кто, как и когда должен принимать участие в осуществлении этих целей. Если все вышеперечисленное сделано правильно, то руководитель может реализовать свои цели. Наиболее эффективно реализация будет осуществлена с помощью мотивации.

Мотивация является одной из основных функций менеджмента, которая позволяет мотивировать себя и других к действию, к достижению определенных личных целей или же целей компании, с помощью формирования мотивов.

Мотив-это образ или материальный предмет, внутренняя сила, побуждающая человека к действию, к совершению каких-либо определенных действий или заставляющая человека вести себя определенным образом.

Мотив может проявляться как реакция человека на свое внутреннее состояние.

Мотив часто путают с потребностью или целью. Важно не путать эти понятия, например: голод-это потребность, желание поесть - это мотив, а еда-это цель.

Существуют две категории теорий мотивации:

-Содержательные

-Процессуальные.

Содержательные теории стараются определить потребности, которые побуждают человека к действию, в частности при определении объема и сложности работы.

Потребности - это то, что побуждает человека к действию, первичные потребности заложены в человеке от рождения, а вторичные приобретаются во время жизни человека, при приобретении жизненного опыта. Американский ученый Абрахам Маслоу в своей работе «Мотивация и личность» собрал все потребности человека, врожденные и инстинктивные, в «пирамиду».

Рис. 8 пирамида потребностей Маслоу

Нижние потребности являются фундаментальными, и пока они не удовлетворены, хотя бы частично, высшие потребности не мотивируют человека к действию. По мере их удовлетворения становятся более актуальными высшие потребности. Но следует заметить, что расположение потребностей не является фиксированным, как показано на схеме. У разных людей это расположение может варьироваться. Потребности нельзя измерить, о их наличии можно судить по поведению людей. Потребности - это мотив к действию, их можно удовлетворить вознаграждением.

Вознаграждение-это то, что является ценным для человека. В менеджменте существует внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы, это может быть успех от проделанной работы, важность поставленной цели, дружеские отношения в коллективе тоже относятся к внутренним вознаграждениям. Для того чтобы обеспечить внутренние вознаграждения достаточно создать комфортные условия работы и четко ставить задачи.

Внешнее вознаграждение-это то, что человек получает не от самой работы, а от фирмы, компании. Это может быть продвижение по службе, символы служебного статуса, личный кабинет, денежные выплаты (премии), зарплата, дополнительный отпуск, личный автомобиль. Для того чтобы определить нужные пропорции вознаграждений, руководитель должны понять потребности персонала.

В процессуальной теории изучается, как человек распределяет силы для достижения целей, и какой тип поведения выбирает для этого. Процессуальные теории больше концентрируют свое внимание на достижении цели, а не на ее содержании. Процессуальные теории не опровергают роль потребностей, просто, согласно им, очень важны условия удовлетворения потребностей. Рассмотрим одну из процессуальных теорий.

По теории ожидания Виктора Врума человека побуждают к действию не только потребности, но и ожидания того, что выбранный им тип поведения приведет к поставленной цели. Например, человек хочет работать на высокой должности в определенной компании, но устраивается на более низкую, так как ожидает карьерного роста.

Врум выделяет три ключевых фактора, которые влияют на мотивацию:

Рис.9 факторы, влияющие на мотивацию по Вруму

Чем сильнее какой-либо из факторов, тем сильнее мотивация, но если хотя бы один из факторов равен нулю, то мотивация отсутствует.

3.4 КООРДИНАЦИЯ

В организации все люди и задачи, которые они выполняют взаимосвязаны. Координация обеспечивает непрерывность и бесперебойность процесса управления. Так же функция координации отвечает за целостность, устойчивость организации, синхронизацию и взаимодействие различных ее частей, распределение деятельности, урегулирование полномочий руководящего состава.

Основной задачей координации является согласованность в работе между всеми частями организации, благодаря созданию эффективных каналов связи, коммуникаций, между ними. Такая согласованность ведет к выполнению основных задач, которые стоят перед предприятием. Существует несколько способов координации, они могут быть: документальными (отчеты, доклады) и устными (совещания, собрания, интервьюирование). Так же важную роль играют электронные средства связи, такие как: телефон, радиосвязь, компьютерные программы, они позволяют быстро реагировать на всевозможные проблемы или отклонения, которые могут возникнуть в ходе работы на производстве.

Благодаря этим способам координации осуществляется своевременная связь и взаимодействие между всеми отделами и подсистемами предприятия, так же обеспечивается согласованность между всеми стадиями процесса управления и действиями руководителей.

Координация бывает вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная координация осуществляется между звеньями разного уровня, с помощью нескольких рычагов: