Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности).pdf

В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

а) определение общей цели коллектива;

б) постановку цели перед каждым из работников.

Людям нужно показать цели, к которым идет компания, добиться того, чтобы они их поняли и разделили. Конечно, ясно, что разделение целей организации, соотнесение их со своими – это, как правило, направление, освоенное крупными компаниями с чётко разработанной миссией, целями и стратегическими приоритетами развития. Однако в целях повышения эффективности деятельности персонала следует стараться внедрить подобные нововведения и в ООО ТСК «Барс».

В общем, следует отметить, что в ООО ТСК «Барс» следует осуществлять совершенствование как материальных, так и моральных методов стимулирования работников.

3 Рекомендации по совершенствованию политики мотивации и стимулирования труда персонала организации

Разработаем рекомендации, направленные на совершенствование как материального, так и нематериального стимулирования трудовой деятельности персонала в исследуемой организации.

1. Совершенствование материального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс».

Материальное стимулирование трудовой деятельности персонала позиционируется в качестве важнейшей составляющей процесса рыночного механизма. Нельзя переоценить его значение относительно как роста трудовой активности сотрудника, так и эффективности производственного процесса в ООО ТСК «Барс». Работники компании прямо заинтересованы в материальном стимулировании.

Принимая во внимание недостатки организации оплаты труда, следует восстановить главные функции заработной платы в ООО ТСК «Барс»:

а) воспроизводственную;

б) стимули­рующую;

в) регулирующую.

С позиции реализации защиты интересов производственных работников ООО ТСК «Барс», необходимо обратить внимание на введение стабильного часового объема минимума оплаты труда. Даже при том, что его фундаментом будет являться гораздо более высокий, чем ныне функционирующий, ежемесячный объем государственного тарифа, это не приведет к аналогичному увеличению заработной платы сотрудника. В том случае, если занятость в течение всего рабочего дня и месяца не является гарантированной, рабочие ООО ТСК «Барс» могут оказаться в ситуации незащищенности от произвола своего начальства. Гарантированным будет являться лишь заработок в соответствии с количеством часов, которые по факту отработаны за период времени, даже предусмотренную сейчас норму: бездействие не по вину рабочего должно быть оплачено в объеме 2/3 тарифа.

Работодатель после перехода на часовой гарантированный объем оплаты бу­дет должен оплатить лишь фактические часы трудовой деятельности. В сущности, так оно и есть, так как если из-за ошибок руководства работники ООО ТСК «Барс» не имеют возможности производить продукцию (например, не привезли в срок материал), то они автоматически лишаются оплаты в течение вынужденного бездействия

Нивелирование значительной дифференциации в сфере труда по категориям работников – следующий шаг на пути вос­становления второй важнейшей функции заработной платы – стимулирования (эффективности применения) рабочей силы. Заработная плата отдельных категорий работников в ООО ТСК «Барс» разнится существенно.

Надо устранить растущую дифференциацию в области оплаты труда посредством введения, а также сохранения разумных соотношений согласно оплате про­стого и сложного труда, труда требующего должного уровня квалификации.

Если вести речь непосредственно об имеющейся в ООО ТСК «Барс» системе оплаты труда, то она должна совершенствоваться таким образом, чтобы гарантировать объединение, но не разобщение сотрудников в границах ООО ТСК «Барс», реализовать стимулирование процессов сотрудничества, а не возникновение конфликтов в трудовом коллективе.

Если говорить о менеджерах ООО ТСК «Барс», то в новой системе оплаты труда им надо уменьшить базовый уровень оплаты, определяемый стажем работы, и повысить размер оплаты труда в зависимости от величины их трудового вклада. Это явно должно повысить эффективность их деятельности, так как сформируются стимулы к этому.

Следует сфокусировать внимание руководства ООО ТСК «Барс» на росте производительности и уровне качества. В этих целях следует конкретизировать перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс» (рис. 3.1).

Перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс»

Все программы должны выполняться в срок или досрочно (чтобы из-за задержки заказов не страдала репутация ООО ТСК «Барс» и его финансовое положение)

Все работы необходимо вы­полнить с наименьшими затратами (обеспечить наименьшее количество отходов производства)

Все услуги и работы сдаются заказчикам с пер­вого предъявления: качество должно находиться на первом листе

Нужно использо­вать самые совершенные технологии, инструменты и методы

Рисунок 3.1 – Перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс»

Если вести речь о кадровой политике ООО ТСК «Барс», то она должна поддерживать позитивный социально-психологический климат, способствовать стабильности персонала, создавать возможности профессионального роста сотрудников.

Принципы материального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс» должны быть нацелены на следующие моменты:

а) создание у работников желания поддерживать высокий уровень производительности рудовой деятельности;

б) мотивация наемного работника к реализации эффективного и качественного труда.

В составе материального стимулирования персонала работников ООО ТСК «Барс» в перспективе следует обозначить два отдельных направления:

а) премирование по критерию итогов трудовой деятельности, в состав которого будут входить доплаты, надбавки к зарплате, а также компенсации;

б) материальное поощрение.

Но не стоит забывать, что система стимулирования трудовой активности персонала не должна являться однонаправленной. Необходимо, чтобы в её состав также входили и методы нематериального (морального) стимулирования в целях комплексного влияния на заинтересованность работников ООО ТСК «Барс» в росте эффективности их трудовой деятельности.

2. Совершенствование нематериального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс».

Разного рода формы нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс» применяются бессистемно, а потому нет возможности вести речь о наличии единой согласованной системы нематериального стимулирования. Поэтому основной целью в данном случае является формирование целостной системы нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс».

Перечислим главные этапы формирования подобной системы:

а) осуществление подготовки, а также переподготовки представителей управленческого звена организации;

б) формирование долгосрочной программы социальной политики, организация культурно-массовых, а также спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

в) формирование и обеспечение эффективного функционирования подсистемы морального стимулирования.

Ведя речь о применении в ООО ТСК «Барс» социально-психологических методов стимулирования персонала, следует акцентировать внимание на том, что важнейшим условием подобной стратегии позиционируются прозрачность и доверие относительно отношений между начальством и сотрудниками. Оно подразумевает непрерывное и детальное оповещение относительно производственно-экономической ситуации, формирующейся в организации, о планируемых перспективах, запланированных действиях, эффективности их осуществления.

А потому объективно важно проводить совершенствование использования социально-психологических методов, а также концепций управления персоналом в ООО ТСК «Барс». Имеется возможность конкретизации трех главных путей совершенствования применения социально-психологических методов в целях мотивации персонала в ООО ТСК «Барс».

1) формирование и поддержание необходимого уровня благоприятного социально-психологического климата (СПК) в трудовом коллективе;

2) совершенствование системы управления конфликтными ситуациями;

3) создание и непрерывное совершенствование организационной культуры компании.

Если является положительным СПК, то имеется обстановка, в которой все заняты интересующей их деятельностью, любой сотрудник осведомлен о его месте в структуре организации, и он им удовлетворен. В данной ситуации компетенции работников не накладываются друг на друга, а потому нет случаев возникновения резких разногласий, в организации царит настрой взаимопомощи. Благоприятный СПК нельзя сформировать мгновенно, это процесс подразумевает значительные временные (и не только) затраты. Ухудшить его может даже мелкая деталь, а потому него надо непрерывно поддерживать.

Если говорить об управлении конфликтами, то в процессе развития системы управления ими представителям управленческого звена ООО ТСК «Барс» следует принять во внимание тот факт, что, невзирая на неотвратимость их возникновения, следует пытаться избегать конфликтов именно деструктивного плана. Следствием указанного типа конфликта является падение индивидуальной удовлетворенности членов коллектива, снижение уровня группового сотрудничества, и, соответственно, эффективности функционирования организации. При формировании деструктивного конфликта в целях его нивелирования надо разрешить его по существу, то есть выявить его причину и постараться её устранить, пытаясь в процессе свести на нет его негативные последствия.

В этом процессе применяются следующие группы методов (рис. 3.2).

Группы методов разрешения деструктивного конфликта в ООО ТСК «Барс»

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Рисунок 3.2 – Группы методов разрешения деструктивного конфликта в ООО ТСК «Барс»

Если говорить об организационной культуре, то главные методы её создания, а также поддержания следующие

а) манера поведения начальника;

б) заявления, призывы, а также декларации со стороны руководства;

в) обучение и переобучение сотрудников;

г) формирование и совершенствование системы мотивации согласно имеющимся потребностям работников;

д) формирование перечня критериев отбора в организацию;

е) наличие организационных традиций, устоев и порядков.

Для ряда сотрудников мощным мотиватором позиционируется чувство принадлежности к команде. Нередко указанный фактор не только лишь ограничивает стремление работника искать новую работу, но и заставляет его наращивать эффективность, что можно использовать в ООО ТСК «Барс».

В данном случае можно акцентировать внимание на нескольких инструментах (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Основные аспекты инструментария формирования чувства принадлежности к команде в ООО ТСК «Барс»

Наименование

Содержание

Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия

Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня ООО ТСК «Барс». К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников

Создание сплоченной команды

Например, для работников ООО ТСК «Барс» можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты

Формирование механизмов двусторонней связи

Работнику необходимо дать почувствовать, что ООО ТСК «Барс» прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам