Файл: Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт».pdf

Важнейшим показателем управления человеческими ресурсами является текучесть кадров. Чем выше данный показатель, тем ниже стабильность персонала организации.

Из анализа можно видеть, что текучесть кадров в 2018 г. снижается на 0,01 по отношению к 2016 г. что является положительной тенденцией.

Текучесть кадров обладает большой ролью в деятельности организации. Постоянные кадры, продолжительное время работающие в организации, улучшают собственную квалификацию, а также осваивают смежные профессии, ориентируются быстро в любой нестандартной обстановке, формируют конкретную деловую атмосферу в коллективе и в связи с чем оказывают активное влияние на уровень производительности труда.

Чтобы изучить причины текучести кадров, требуется периодическое проведение социологических исследований и наблюдений в целях изучения протекающих изменений в качественном составе рабочих, специалистов и руководителей, т.е. в квалификации, специальности, стаже работы образовании, возрасте и т.п.

Увольнение работников при уменьшении объемов производства при расчете показателей текучести кадров не подлежит учету.

Структура численности промышленно-производственных сотрудников находится в зависимости от специфики отрасли промышленности, номенклатуры изделий, масштабов и специализации производства. Удельный вес каждой категории сотрудников может изменяться по мере развития техники и организации производства.

В таблице 7 показана фактическая структурная (по категориям) среднесписочная численность работников.

Таблица 7

Динамика численности персонала за 2016-2018 гг. по категориям в
ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт»

Численность пeрcонaлa ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт» в 2017 году снизилась нa 11 чeловeк по cравнению c 2016 годом, и в 2018 году также снизилась нa 15 чeловeк по сравнению с 2017 годом. Снижение персонала связано со снижением производства.

Динамика численности персонала ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт» по категориям за 2016-2018 гг. схематически представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Динамика численности персонала ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт» по категориям за 2016-2018 гг.

Далее необходимо рассмотреть качественный состав персонала по полу, возрасту и стажу и образованию.

Динамика численности персонала ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт» по полу за 2016-2018 гг. представлена в таблице 8.

Таблица 8

Динамика численности персонала за 2016-2018 гг. по полу в
ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт

По данным проведенного анализа численности работников по полу видно, что численность мужчин, работающих в ОAО «ЖБИ 11» в 2017 г. снизилась на 9 человек по сравнению c 2016 г. и на 9 человек сократилась в 2018 г. по сравнению c 2017 г. Численность работающих женщин также сократился: в 2017 г. на 2 человека и на 6 человек в 2018 г.

Анализ возрастного состава ОAО «ЖБИ 11» за 2016-2018 гг. представлен в таблице 9.

Таблица 9

Динамика численности персонала за 2016-2018 гг. по возрасту
в ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт

По данным таблицы 9 можно отметить, что количество работников в возрасте от 20 до 25 лет в 2017 г. снизилось на 2 человека и на 2 человека в 2018г. Персонал в возрасте от 25 до 30 лет в 2017 сократился на 2 человека и на 3 человека сократился в 2018 г. Состав работников в возрасте от 30 до 35 лет снизился на 1 человека в 2017-2018 гг. Количество работников в возрасте от 35 до 40 лет. в 2017 г. снизилось на 1 человека и на 2 человека сократилось в 2018г. Персонал в возрасте от 40 до 45 лет тоже снизился на 1 человека в 2017 и 2018г. Количество работников в возрасте от 45 до 50 лет уменьшилось на 1 человека в 2017 г. и на 2 человека в 2018 г. Состав работников в возрасте от 50 до 55 лет снизился на 1 человека в 2017г. и на 2 человека в 2018 г. И персонал в возрасте от 55 до 60 лет также сократился: на 2 человека в 2017 г. и на 2 человека в 2018г. соответственно.

2.3. Анализ проблем управления человеческими ресурсами и
эффективности их использования в организации

Оценка персонала при приеме на работу для подтверждения квалификации новых работников ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт» проводится непосредственно начальником отдела, в который оформляется новый работник путем собеседования.

В ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт» периодически, один раз в полгода проводится аттестация работников, при которой оценивается соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии (квалификация, знания требований охраны труда, норм и правил работы на грузовом автотранспорте, правил пожарной безопасности, и т.д.). Результаты проведения аттестационной комиссии фиксируются в Протоколе заседания, который передается юристу – офис-менеджеру для подготовки Проекта приказа об аттестации.

Подготовленный приказ передается на утверждение директору, а затем на отражение решений аттестационной комиссии и приказа директора в личных делах (карточки формы Т2) и трудовых книжках работников. По итогам проверки знаний требований охраны труда, юрист – офис-менеджер делает соответствующие отметки о проведении аттестации в соответствующих журналах.

В ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт» используется как обучение на рабочем месте, так и обучение с выездом, хотя большей популярностью пользуются программы обучения на рабочем месте. Структура обучающих программ приведена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура обучающих программ в ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт»

Обучение в компании в настоящее время осуществляется стихийным образом, руководители структурных подразделений выступают как инициаторы выбранного сотрудниками обучения. Следует сказать о том факте, что руководство компании приветствует различную инициативу, касающуюся обучения, поэтому сотрудника, который изъявляет желание поучиться, всегда поймут и поддержат.

Таблица 10 отражает ответы опрошенных сотрудников о том, как персонал оценивает различные виды обучения.

Таблица 10

Оценка респондентами повышения квалификации персонала на различных этапах карьеры (в % от числа сотрудников)

Рассмотрев оценки опрашиваемых, можно сделать вывод, что наиболее удовлетворительным представляется обучение, которое проводится при поступлении работника в организацию. И это правильно, если проводить рассмотрение краткосрочной перспективы, т.е. подготовки работника к решению повседневных, оперативных задач. К слову, расходы на входное обучение, по оценка опрошенных сотрудников, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, как считают сотрудники, находится перспективное обучение. Если рассматривать с позиций стратегического развития предприятия или планирования карьеры работника, то это совершенно оправданно. Вместе с тем следует сказать о высокой значимости перспективного обучения.

На следующем этапе исследования, мы провели анкетирование сотрудников, с целью выявления особенностей их адаптации в организации.

Анализируя результаты ответов на первый блок «Уровень социальной и психологической адаптации» вопросов анкеты можно сделать ряд выводов (рисунок 6).

Рис. 6. Уровень социальной и психологической адаптации

Результаты ответов на данный блок вопросов подтверждают предыдущие данные о том, что у молодых специалистов низкий уровень социальной и психологической адаптации, они не ощущают себя важной частью коллектива и чувствуют дискомфорт.

Далее были получены данные по возможности «понимания поставленных задач и/или способов их выполнения» среди респондентов (рисунок 7).

Рис. 7. Понимание поставленных задач и/или способов их выполнения среди респондентов, чел.

Можно увидеть, что среди опрошенных молодых специалистов у 11 человек наблюдается низкий уровень понимания поставленных целей и задач, у 4 человек - средний уровень и у 5 человек - высокий, что также свидетельствует о необходимости более активного «введения» молодых специалистов в курс дела, у 10 работников со стажем уровень понимания - высокий, у 16 человек - средний.

Далее было проведено исследования на ощущение работниками качества своей работы, оценивались вопросы и замечания руководства, субъективное ощущение качества работы, отношение руководства к качеству выполняемой работы среди принятых в ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт» (рисунок 8).

Рис. 8. Оценка респондентами качества работы

Более половины молодых специалистов оценивают качество своей работы средне (65%), однако, похожая ситуация наблюдается и у работников со стажем (53%), что свидетельствует об отсутствии эффективных инструментов оценки качества работы каждого работника, внимании руководства к результатам труда вновь принятых (как со стажем, так и без).

При оценке динамики работника (5 блок вопросов анкеты) оценивались самоощущения работника на рабочем месте, его понимание места в коллективе отношения с коллегами, вхождение в трудовой процесс. Результаты ответов на вопросы блока приведены на рисунке 9.

Рис. 9. Самооценка «динамики работниками», чел.

Можно констатировать средние результаты у 12 молодых специалистов и высокие у 19 (более 50%) специалистов со стажем что свидетельствует о недостаточном внимании к развитию молодых специалистов в ПАО «НК Роснефть»-Мурманскнефтепродукт».

Большая часть вновь принятых работников не полностью адаптировалась в организации, что может означать низкий контроль за процессом адаптации со стороны ответственных лиц. Наблюдается высокий уровень «амбиций» и низкая степень самостоятельности у молодых специалистов, что требует повышенного внимания как к процессу трудовой, так и психофизиологической адаптации.