Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (на примере ООО «Мастерская сайтов»).pdf

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода.

По оценке западных экспертов^[7] [4], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства.

Положительный эффект от использования процессного управления для повышения эффективности деятельности неоднократно был доказан и аналитиками, и компаниями, реализовавшими замкнутый цикл управления бизнес-процессами.

Процессный подход к управлению придает новое качество управлению и повышает его результативность. Выстраивая и оптимизируя процессы деятельности компании, можно добиться существенного сокращения издержек, не прибегая к сокращению бизнеса^[8][5]. Для этого нужно отказаться от избыточных функций, дублирующих работ, неэффективных действий.

Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

1. Хозяин процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса.

2. Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение хозяина процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.

3. Параметры процесса – характеристики (информация) по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты.

4. Потребитель – потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности процесса.

5. Входы процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в выходы процесса, в ходе выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого^[9][9].

6. Выходы процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует процесс.

7. Сеть процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.

Каждый процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на выходе процесса продукции с заданными параметрами.^[10][5]. Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов.

1.4 Методы, опирающиеся на процессный подход

TQM (всеобщее управление качеством). Подразумевает наличие системы создания и усовершенствования продукции предприятия в соответствии с требованиями и приоритетами рынка. TQM базируется на необходимости постоянного улучшения, важности покупателя, культурных изменениях, групповой работе и важности вклада каждого. Управление процессами в соответствии с TQM подразумевает вовлечение в процесс планирования деятельности предприятия всех работников, что одновременно будет способствовать эффективности деятельности предприятия и повышению у персонала степени ответственности. TQM представляет собой мероприятия и действия, которые уделяют особое внимание постепенному усовершенствованию рабочих процессов и выпусков продукции в ограниченный период времени^[11] [3].

Сильные стороны – создаются наилучшие условия для самовыражения, максимального проявления способностей персонала, предприятие становится «вторым домом»; достигается максимальное удовлетворение потребителей; постоянное совершенствование деятельности предприятия.

Слабые стороны – смена парадигмы управления – сложный процесс, в котором главная роль отводится персоналу, его развитию и обучению, однако отдача от персонала может не соответствовать затраченным усилиям.

Система менеджмента качества в соответствии с ISO^[12][2]. Принципами менеджмента качества в соответствии с ISO (International Organization for Standardization – Международная организация по стандартизации) являются: ориентация на потребителя, роль руководства, вовлечение работ-ников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решения, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками^[13][1].

Процессный подход в СМК подчеркивает важность: понимания требований и соответствия им; необходимость рассмотрения БП с точки зрения добавленной ценности; достижения результатов выполнения БП и их результативности; постоянного улучшения БП, основанного на объ-ективном измерении. Кроме того, ко всем БП может применяться методология, известная как цикл Шухарта-Деминга или PDCA (планирование – действие – проверка – корректировка)^[14] [3].

Сильные стороны – управление БП в рамках СМК; документированные стандарты ISO повышают вероятность эффективного внедрения СМК; сертификация СМК повышает шансы на победу в тендерах, увеличивает доверие инвесторов, улучшает имидж и облегчает выход на мировой рынок.

Слабые стороны – на практике внедрение СМК может происходить формально и сводиться к документированию БП без их усовершенствования, концентрации усилий на прохождении сертификации.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений^[15][8].

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности.

Вывод: В результате работы над первой главой ознакомились с сущностью процессного подхода, методами, опирающимися на процессный подход, сущностью процессного управления, достоинствами и недостатками различных методов процессного подхода.

Глава 2. Описание и моделирование бизнес-процессов

Бизнес-процесс — это поток работы, идущих внутри предприятия от одного исполнителя к другому. Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях не движется вверх и вниз по своей функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает^[16][9].

Описание бизнес-процессов при подготовке предприятия к сертификации решает следующие ключевые задачи^[17][1]:

Согласно рекомендациям, отраженным в стандартах ISO, для прохождения сертификации необходимо описание бизнес-процессов. Процессы предприятия исследуются консультантами на предмет их соответствия стандартам ISO. По результатам описания и анализа составляются рекомендации. Затем строится модель “как должно быть” 6

Часто вопрос стоит не только в том, как это сделать, но каким образом? Здесь главное не растеряться и выбрать адекватный инструмент моделирования.

2.1 Основные этапы организации проекта по описанию и моделированию бизнес-процессов

1.Описать цели и задачи проекта

2.Сформировать проектную группу по описанию и оптимизации. На проектной группе:

определяются процессы, подлежащие описанию и оптимизации,

составляется план мероприятий,

распределяются задачи и обязанности,

назначаются ответственные

Необходимо организовать обучение проектной группы правилам и технологиям описания и моделирования бизнес-процессов.

Далее проектной группой выбирается способ описания и представления бизнес-процессов и составляется словарь, который будет использоваться при описании и моделировании БП^[18][1]. Это нужно, чтобы исключить ситуации, когда один и тот же документ в разных подразделениях назывался по-разному. При описании это вносит сумятицу, несогласованность моделей, хаос и путаницу во время анализа. Поэтому лучше сразу определиться с терминологией^[19][9].

3. Описание процессов «как есть». На данном этапе происходит:

Сбор информации о бизнес-процессах предприятия (собеседования с участниками бизнес-процессов, анкетирования и т.д).

Построение моделей бизнес-процессов «как есть».

Согласование и корректировка моделей.

4.Моделирование бизнес-процесса. На данном этапе аналитики проектной группы анализируют модель «как есть», осуществляют поиск «узких мест» и составляют рекомендации по оптимизации бизнес-процесса. Далее, проектная группа выстраивает модель «как должно быть» с учетом рекомендаций и поставленных перед проектной группой целей. Далее построенная модель оптимизированного бизнес-процесса проходит процедуру согласования, коррекции и утверждения[CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем / Вендров А.М].

5. Организация и проведение работ по изменению существующих БП в соответствии с моделями «как должно быть».

6.Анализ проведенных изменений. Здесь оценивается эффективность проведенных изменений, их соответствие поставленным целям. Если необходимо — разрабатываются корректирующие мероприятия.

7.Регулярный мониторинг БП. Вырабатывается система оценки эффективности бизнес-процессов (стоимость, скорость, качество выполнения и т.д.). Они сравниваются с выработанными показателями эффективности^[20] [4].

2.2 Практическое применение моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов используется на практике для решения широкого спектра задач. Один из наиболее типичных способов применения подобных моделей — это совершенствование самих моделируемых процессов. На практике производится описание процессов «как есть» (то есть именно так, как они происходят в действительности), а затем различными способами выявляются узкие места в этих процессах и на основе данного анализа создается несколько моделей «как должно быть.

Выявление узких мест в процессах может осуществляться разными способами. Один из них — имитационное моделирование. Исходными данными для такого моделирования являются сведения о вероятности наступления событий, влияющих на выполнение процесса, о среднем времени выполнения функций в процессе и законах распределения времени выполнения, а также об иных характеристиках, например задействованных в процессе ресурсах.

Другой способ выявления узких мест основан на анализе реальных процессов и соответственно реального времени выполнения функций или ожидания доступности ресурсов. Реальные значения могут быть как получены из информационных систем (если процесс автоматизирован с достаточно высокой степенью), так и определены путем обычного хронометража и иных наблюдений.

Еще один способ применения описания бизнес-процессов — это использование совокупности моделей процессов для генерации корпоративной нормативно-правовой базы, например регламентов процессов, положений о подразделении, должностных инструкций. Особенно часто подобные технологии применяются при подготовке компании к сертификации на соответствие одному из стандартов качества. Сегодня практически все средства моделирования бизнес-процессов позволяют получать данные об объектах на моделях и их взаимосвязях и представлять их в виде документов, хотя технологии, лежащие в основе подобных решений, могут быть различны^[21][9].

Нередко модели бизнес-процессов применяются при совершенствовании системы управления компаниями и разработке системы мотивации персонала — для этого обычно моделируются цели компании, каждая из которых разбивается на более детальные до тех пор, пока это разбиение не станет столь подробным, что отдельные цели окажутся связанными с деятельностью конкретных сотрудников. Затем для этих целей формируются количественные показатели, характеризующие степень их достижения, и на основе этих показателей создается система мотивации персонала^[22][6].