Файл: Исследование и диагностика конфликта (Предложения по предотвращению конфликтных ситуаций в салоне красоты ООО «Афродита»).pdf

1) Проблемы распределения ресурсов в организации (проблема несправедливости распределения).

2) Различия в целях (чем больше специализация внутри организации, тем больше взаимного непонимания, т.к. у каждого структурного подразделения - свои интересы).
3) Различия в представлении о ценностях (например, о такой ценности, как право выражать свое мнение в присутствии начальника…).
4) Различия в манере поведения и жизненном опыте (особенно если люди работают в одном подразделении).
5) Неудовлетворительные коммуникации, часто ведущие к взаимному непониманию сотрудничающих сторон.^[12]

Как уже было упомянуто, конфликты несут в себе как положительное влияние на коллектив, так и отрицательно. Приведем таблицу, в которой будут отражены эти показатели (таблица 1.1).

Таблица 1. 1. Функции конфликтов

Таким образом, мы видим, что помимо отрицательных функций, есть функции и положительные, что конфликты необходимы. Но также и необходимо управление ими, направление конфликтов в правильное русло, чтобы они несли в себе функцию «созидания».^[13]

1.3. Методы регулирования конфликтов

Исходя из данных предыдущего параграфа нам удалось выяснить, что конфликты носят как отрицательные, так и положительные последствия. Но перед тем, как конфликт возник, и менеджер понимает, что в данный момент его возниконовение повредит компании, его необходимо пердотвратить. (рис. 1.3)

Рисунок 1.3 Предотвращение конфликтов и управление ими (схема Томаса)

То есть, исходя из вышерасположенного рисунка видно, что при правильной «Реакции на ситуацию» менеджера и сотрудников, конфликта вообще можно избежать.

Но если все же этого не удалось, приходит стадия «Управление конфликтом». Она предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой К. Томаса (рис. 1.3), описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.

Помимо данных межличностых методов управления конфликтом, имеются также структурные (рис. 1.4).

Рисунок 1.4.Структурные и межличностные типы управления конфликтами

Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что структурными методами управления конфликтами являются:

1. Разъяснения требований к работе,
2. Система вознаграждений,
3. Координация и объединительные механизмы,
4. Установление общефирменных комплексных ценностей.

Есть еще один вид управления конфликтами. Теория Д. МакГрегора по мотивации и конфликтам внутри организации, выдвинутая более 50 лет назад. Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.^[14]

Теория Т — Tragic — говорит, что конфликт присущ человеческим отношениям и возникает в результате реальных расхождений интереса. Состояние мира поэтому временно. Менеджер - конституционалист должен расходовать более всего умственную энергию и усилие для управления. В целом теория U уверяет в том, что проблемы отношений могут быть решены изменением взгляда на мир. Теория T говорит, что решения требуют фактического изменения обстановки. U говорит, что мы можем примирить каждого, говоря напрямую.

Применение на практике Матрицы человеческих отношений М. Стюарта позволит применять адекватные управленческие воздействия менеджеров на сотрудников организаций и улучшить результаты деятельности их организаций.^[15]

Также есть вариант вмешательства в конфликт (по мнению исследователей Бареновых), схему которого вы можете увидеть ниже. При этом методе управления конфликтом руководитель может воздействовать на персонал, предварительно завоевав его авторитет. Затем он не покидает пост «управленца», но вырабатывает пути к компромиссу вместе со сторонами конфликта (Схема 1.1).

Схема 1. 1.Вмешательство в конфликт

Основываясь на традиционных методах управления конфликтами, а также на опыте новых тенденций и практик, давайте выведем алгоритм управления конфликтами.

При улаживании кросс культурных конфликтов, обычно предпринимается несколько стандартных действий. Или, что, тоже самое, делается несколько стандартных шагов.

Первый шаг очевиден: необходимо тщательно проанализировать и постараться понять конкретные причины именно этого конфликта. Как мы уже отметили, нам нужно не только выработать тактику преодоления межкультурного конфликта, но и наметить стратегические меры по его профилактике в будущем.^[16]

Пока команда, показывая на кабинет начальника, говорит «они», зародыши конфликтов тлеют по всей организации. Причисление начальника к команде, доказательство правильности его курса — обязательные шаги на пути преодоления межкультурного конфликта.

Выстраивая меры урегулирования кросскультурного конфликта, вы должны найти золотую середину: с одной стороны, установить авторитет руководителя, а с другой стороны, не пойти слишком далеко, или вовремя отступить, чтобы «не выплеснуть с водой ребенка».^[17]

Необходимо также проверять системы коммуникации в организации. Проверьте, не являются ли причиной конфликта нарушения коммуникаций из-за разного восприятия контекста высшим и средним эшелоном менеджмента. Нет ли здесь среди причин многочисленных «да», которые означали «нет»; различий во времени, которое требуется для принятия решений и т.п.

Посмотрите не является ли постоянным препятствием для коммуникаций плохое знание иностранного языка, незнание молодыми менеджерами-дженералистами профессионального языка, низкая квалификация переводчиков и т.п. Вы будете удивлены, как часто эти простые причины серьезно затрудняют взаимопонимание.

Проверьте не является ли причиной нарушения коммуникаций и напряжения в коллективе «искусственная гетотоизация» высшего менеджмента (иностранцев, москвичей и т.п.): их общение только в своем узком кругу; неучастие в мероприятиях, где можно наладить с коллективом и средним менеджментом неформальные связи (спортивные соревнования, вечеринки, выезды на природу и т.п.);

Обратите внимание на невербалику (особенно, если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное «прочтение» жестов нередко приводит к дополнительному напряжению.^[18]

В качестве выводов по первой главе необходимо еще раз подчеркнуть, что имеется большое количество конфликтов, факторами возникновения которых согут быть как общие причины (такие как стремление к лидерству, повышению заработной платы, недостаточное внимание руководства или коллег), так и конкретные причины, которые зависят от ситуации (этнические конфликты на предприятии, психологическая несовместимость сотрудников в одном отделе и т.д.). Также необходимо помнить, что конфликты несут в себе не только разрушающее воздействие на коллектив, но и созидающее, пройдя через конфликт, отдел или группа сотрудников могут перейти на новый этап отношений, где расставлены приоритеты и намечены новые цели для реализации. Руководителю или менеджеру по персоналу важно помнить, что методы урегулирования конфликтов, а также управление ими также зависит от конкретной ситуации. Но оптимальнее всего будет собрать гармоничную команду в начале, внеся вопросы на психологическую совместимость в анкету по набору персонала в тот или иной отдел, и затем руководствоваться советами психолога-консультанта как для подбора команды, так и для урегулирования возникающих конфликтов. Можно также воспользоваться привлечением специалистов для проведения тренингов по построению эффективно работающей команды.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ

2.1. Общая характеристика салона красоты

Общество с ограниченной ответственностью «Афродита» с коллективной формой собственности было зарегистрировано в 2005 г. Целью образования и деятельности Общества, есть практическая реализация государственных и собственных программ в условиях перехода к системе рыночных отношений, содействие формулирования и развития, рыночных отношении, содействие полному наибольшему удовлетворению потребностей народного хозяйства и граждан в услугах, рациональному использованию производственных и трудовых ресурсов, реализация на основании прибыли социальных и экономических интересов Основателей наемных сотрудников.

Салон красоты ООО «Афродита» занимается оказанием косметических и эстетических услуг.

В организационной структуре ООО «Афродита» имеется генеральный директор, главный администратор, два администратора, мастера, обслуживающий персонал и менеджер по персоналу(Рис.2.1).

Каждая организация имеет свой способ управления и, соответственно, модель управления. Салоны красоты, как правило, имеют модель, которая включает в себя привлечение покупателей, удержание покупателей, продажу услуг, контроль и обучение персонала, управление, учет и контроль, а также техническое обеспечение работы клуба (Риснок 2.2).

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Афродита»

Рисунок 2.2. Модель управления салоном красоты

Форматы салонов красоты разные, однако, требования к управлению – единые. Форматы отличаются только качеством предлагаемых услуг и, соответственно, их ценой.^[19]

2.2. Анализ конфликтных ситуаций в салоне красоты ООО «Афродита»

Чем больше отделов включает салон, тем больше конфликтов возникает в организации. Так как салон красоты – это организация сферы услуг, то конфликты здесь могут быть как внешнего характера, так и внутреннего (рис. 2.3).

Рисунок 2.3. Основные виды конфликтов в салоне красоты ООО «Афродита».

Необходимо отметить, что за последние три года количество увольнений по причине конфликтов несколько снизилось, что обуславливается влиянием генерального директора. В первые же годы открытия увольнения по причине конфликтов были часты (Рис. 2.4).

Рисунок 2.4.Увольнение работников по причине конфликтов в 2013-2017 гг.

В общем, конфликты в организации можно классифицировать:

• по критериям их возникновения (конфликты по поводу целей и по поводу средств);
• по конфликтующим сторонам (внутриличностные конфликты, межличностные конфликты, конфликты между индивидуумом и группой, межгрупповые конфликты);
• по детерминантам процесса конфликта (видимость конфликта, его интенсивность, частота и пр.);
• по формам протекания конфликта (открытое разрешение конфликта, подавление конфликта и пр.).

Проанализируем более подробно факторы возникновения конфликтов в салоне красоты.