Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Политика мотивации персонала бюджетной организации Библиотечно-издательский комплекс Сибирского федерального университета).pdf

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими. Взаимосвязь между этими факторами можно выразить следующей формулой (см. также рис. 3):

Мотивация = У – Р х Р – В х валентность

Рисунок 3 - Модель мотивации Врума

Теория справедливости гласит, что людям свойственно субъективное определение соотношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнение этого коэффициента с показателями других работников, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение указало на дисбаланс, т.е. если, по мнению работника, другой сотрудник получил за аналогичную работу более высокое вознаграждение, то ему свойственно возникновение психологического напряжения. В результате сотрудник будет испытывать мотивацию для снятия этого напряжения и восстановления баланса (мотив справедливости).

17

Сотрудник может добиться этого, или снизив собственный уровень затрачиваемых усилий, или попытаться изменить размер получаемого вознаграждения. Таким образом, сотрудники, считающие, что им недоплачивают, могут или начать менее интенсивно работать, или будут стремиться повысить заработную плату. В то же время сотрудникам, которые считают, что им переплачивают, будет необходимо стремиться поддерживать интенсивность труда на том же уровне или даже повысить ее. Исследования показывают, что сотрудники, которые считают, что их вознаграждение неадекватно, стараются работать менее эффективно, а сотрудники, которые считают, что их вознаграждение больше, чем необходимо, не склонны что-то менять.

Исследователями Л. Портером и Э. Лоулером была разработана комплексная процессуальная теория мотивации, которая объединяет элементы теории ожиданий и теории справедливости. Эта модель (рис. 2) включает 5 переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По данной модели результаты зависят от того, сколько затрачивает работник способностей, усилий, его личных характеристик, а также от восприятия работником своей роли. Уровень затрачиваемых усилий варьируется в зависимости от того, как воспринимаются ценности вознаграждения, а также от ожидания того, что данный уровень затрачиваемых усилий даст возможность получать конкретное вознаграждение. Более этого, данная теория устанавливает связь между вознаграждением и результатом деятельности; в частности, работник удовлетворяет его потребности через вознаграждение, которое получено за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, давайте шаг за шагом рассмотрим их модель. Цифры в скобках соответствуют номерам на рис. 4.

Согласно модели Портера–Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: усилий (3), способностей и личных

18

характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7, а), например к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждению (7, б), например похвала менеджера или своей рабочей группы, премия, повышение по службе.

Рисунок 4 - Модель Портера–Лоулера

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит потому, что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), призвана указывать на то, что по теории справедливости индивидуум имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты.

19

Удовлетворение (9) — это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией от том, насколько фактически ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

20

2. Политика мотивации персонала бюджетной организации Библиотечно-издательский комплекс Сибирского федерального университета

2.1. Основные направления деятельности Библиотечно-издательского комплекса

Основной целью БИК СФУ (Библиотечно-издательский комплекс Сибирского федерального университета) является: обеспечение научного и образовательного процессов путем предоставления информации, редакционно-издательских и полиграфических услуг. БИК организует доступ к российским и международным интеллектуальным ресурсам и обеспечивает публикацию результатов научной деятельности сотрудников СФУ. БИК организует и участвует в проведении различных обще- университетских мероприятий: семинарах, конференциях, форумах.

В Библиотечно-издательский комплекс входит Научная библиотека (НБ), Издательский центр (ИЦ), Полиграфический центр (ПЦ), Ресурсный центр (РЦ). По состоянию на 01.01.2015 г. численность сотрудников составила: в НБ – 124 сотрудника, ИЦ – 27, ПЦ – 31, РЦ – 13 сотрудников.

Средний возраст сотрудников БИК составляет 43 года, средний стаж работы в данной организации – 16 лет. Соответственно основная часть сотрудников обладают профессиональными знаниями, умениями и навыками. Важным показателем уровня развития организации является показатель образования сотрудников. В БИК 80% сотрудников имеет высшее образование, что, безусловно, положительным образом влияет на результативность работы.

БИК, как структурное подразделение университета, имеет право вступать в экономические и договорные отношения с другими хозяйствующими субъектами (коммерческими и некоммерческими организациями, физическими лицами – заказчиками образовательных услуг, другими экономическими партнерами), осуществлять различные сделки,

21

используя материальные, финансовые, кадровые, информационные и другие ресурсы, которыми располагает.

Полученная прибыль БИК направляется на модернизацию оборудования, совершенствование технологии и организации деятельности, улучшение качества продукции и услуг. Наряду с финансированием производственного развития прибыль направляется на удовлетворение социальных нужд. Так, из этой прибыли устанавливаются доплаты, выплачиваются премии сотрудникам.

2.2. Анализ мотивации и стимулирования сотрудников БИК

Так как у сотрудников бюджетной сферы базовые оклады не высокие, значительную долю в оплате труда работника составляют надбавки, доплаты и премии. Для каждого сотрудника БИК устанавливается должностной оклад на основании следующих показателей: специальности; стажа работы по специальности; квалификации, образования. Это фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых(должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц.

К окладам работников БИК установлены доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ.

Конкретный размер доплат устанавливается директором БИК по рекомендации начальников структурных подразделений. По итогам работы сотрудники могут получать премии.

Анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что система оплаты труда сотрудников традиционно проработана, однако не мотивирует сотрудников на лучшую работу и на достижение каких-либо результатов. Премии воспринимаются сотрудниками не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Среди методов

22

социально-психологического стимулирования, используемых в организации следует назвать: обеспечение комфортной работы сотрудников путем оптимизации организации рабочего места, организацию общих мероприятий, улучшение социальных условий труда, повышение гибкости графика работы.

В связи с задачами повышения эффективности деятельности организация и качества оказываемых услуг перед руководством БИК встали вопросы о разработке нового подхода к системе мотивации и стимулирования. Для разработки эффективной программы мотивации труда персонала необходимо хорошо представлять потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки каждого сотрудника. Только определив, какой тип работников преобладает в организации, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача всех сотрудников.

Проблема исследования заключается в определении заинтересованности работников в повышении результативности функционирования организации, а также предоставление сотрудникам более комфортного поля деятельности для самореализации.

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. При мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда. Мотив – это побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью. Мотив труда формируется тогда, когда труд является основной предпосылкой получения блага. Тогда благо обретает стимулирующую функцию и становится стимулом труда. Таким образом, стимул труда – побудительная причина заинтересованности в труде, т. е. те блага, которые имеются в распоряжении организации.

23

Говоря о стимуле труда, необходимо рассмотреть понятие стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Для того, чтобы лучше понимать своих сотрудников, создавать для них благоприятные условия, выбирать наиболее действенные формы стимулирования труда, необходимо проанализировать типы их мотивации. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить следующие основные типы мотивации исходя из типологии В. И. Герчикова:

1. Инструментальный тип. Для сотрудника такого типа сам труд не является ценностью и рассматривается лишь как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения. Его интересует именно заработок, поэтому он будет выполнять любую работу, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.

2. Профессиональный тип. Сотруднику этого типа важно содержание работы. Ему необходимо постоянно проявлять себя и доказывать себе и окружающим, что он может выполнить любое трудное задание, с которым не каждый может справиться. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю относится с долей иронии.

3. Патриотический тип. Сотрудника этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Он может взять на

24

себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное мнение и признание.

4. Хозяйский тип. Сотрудник данного типа принимает на себя всю ответственность за выполняемую работу. Он выполняет свою работу с максимальной отдачей, не требуя высокой оплаты. Однако таким работником трудно управлять – он независим и не терпит контроль с чьей либо стороны.

5. Люмпенизированный тип. Сотрудник данного типа обладает слабой мотивацией к работе. У него нет инициативы, нет стремления к профессиональному росту. Он старается избежать лишней ответственности и очень зависит от руководителя. Однако он может выполнить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он согласен на достаточно низкий заработок, если другие сотрудники не получают существенно больше.