Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Основные стратегии развития предприятия).pdf

Введение

Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. Успех небольшой торговой организации зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. Даже небольшие ошибки в управлении персоналом могут привести к серьезным потерям для фирмы. И наоборот, энтузиазм и инициатива одного сотрудника могут в разы увеличить эффективность работы и прибыль всей организации.

Целью данной курсовой работы является: показать связь между общей стратегией фирмы и её кадровой стратегией, а основными задачами будут являться:

1. Изучение основных понятий и типов кадровых стратегий организаций;
2. Рассмотрение процесса разработки и реализации кадровых стратегий;
3. Выяснение способов согласования кадровых стратегий с потребностями организации.
Объектом исследования будет организация «РосинтерРесторантс».

В данной курсовой работе я попытался собрать воедино знания и опыт в этой области, выделить главное и проанализировать существующую кадровую стратегию в своей организации. 

1 Основные стратегии развития предприятия

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Все цели могут быть сгруппированы по двум категориям:

Цели стабилизации - предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определённого состояния производственной системы.

Цели развития - направлены на достижение новых, более совершенных состояний системы либо на создание дополнительных ресурсов, которыми данная система не обладает.

Устанавливаемые предприятием цели зависят от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами и от внешней среды. Например, при постановке целей необходимо учитывать:

• Наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию предприятия.
• Наличие надёжных поставщиков ресурсов.
• Наличие развитой рыночной инфраструктуры для обслуживания данного предприятия.

Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.

Трифилова А.А. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - №3. – С. 27-34

Основными стратегиями развития предприятия являются:

• Стратегия концентрированного роста – предполагает усиление позиций на данном рынке, развития рынка и продукта.
• Стратегия интегрированного роста – предусматривает приобретение предприятием дополнительной собственности, внутреннее расширение.
• Стратегия диверсифицированного роста – предполагает производство новых продуктов.
• 4. Стратегия сокращения – предусматривает целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями рыночных условий и макроэкономических показателей в стране.

В настоящее время ученными разработан ряд моделей, которые могут быть использованы при принятии организацией стратегических решений. К ним относятся:

Матрица “продукт-рынок” (модель Андоффа)

Матрица конкуренции (модель Портера) и др

Докучаев, М.В. Российский корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегия развития / М.В. Докучаев. - М.: Academia, 2013. - 384 c.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2016. - 519 с.

 Ефименко, А.З. Маркетинговый анализ и управление развитием предприятий: моногр. / А.З. Ефименко. - М.: Ассоциация строительных вузов (АСВ), 2017. - 942 c.

1.1. Современные системы и модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников. (Таблица 1 «Концепции управления персоналом»).

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные. Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

- управление по целям;

- управление посредством мотивации;

- рамочное управление;

- управление на основе делегирования;

- партисипативное управление;

- предпринимательское управление

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент – М.: Аспект Пресс, 2002.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы и статистика, 2017. 125 с.

Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов.
Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ. Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели. Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран.

Модель рамочного управления исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент – М.: Аспект Пресс, 2002.

Ефименко, А.З. Маркетинговый анализ и управление развитием предприятий: моногр. / А.З. Ефименко. - М.: Ассоциация строительных вузов (АСВ), 2017. - 942 c.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент – М.: Аспект Пресс, 2002.

Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672

Грузинов В.В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., Софит, 2018. 379 с

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию, – это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации.

Выводы:
Кадровая стратегия – часть общей стратегии управления организацией. Стратегия управления определяется философией организации, а также внешними и внутренними факторами, влияющими на ее деятельность. Результатом реализации кадровой стратегии является кадровая политика, как правило оформленная документально. Кадровая политика у всех организаций различна, она учитывает индивидуальные особенности компании и набор факторов, оказывающих на нее влияние.

Наука предлагает большой выбор инструментов для эффективного управления персоналом. Какие из них использовать – каждый руководитель решает индивидуально, руководствуясь своими знаниями и навыками.

Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009 с. 43

Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. – Директ-Медиа, 2014. с. 187

Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. – 297 с.

1.2. Понятие и типы кадровой стратегии

В современной науке об управлении известно достаточно много различных моделей управления персоналом фирмы. Выбор той или иной из них представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной деятельности предприятия задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления персоналом на предприятии, относятся к стратегическим. Скажем, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов, численности управленческого аппарата являются, безусловно, важными и порой имеющими долгосрочные последствия, однако они могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Кадровая стратегия — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2007.

Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности // Справочник по управлению персоналом № 9, 2006.

Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом, №7, 2002, с. 14-20

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:

— жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;