Файл: Теоретические аспекты влияния человеческого фактора на процесс управления организацией.pdf

Структура персонала по возрасту представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Структура персонала по возрасту в ЗАО «Сити-XXI век» в 2016-2018 гг.

Из данных таблицы видно, что в 2018 г. наибольшая доля персонала (47,8%) приходится на возраст 31-40 лет, немного более трети (39,3%) представлена в возрастной категории 41-50 лет, доля персонала моложе 30 лет составляет 11,2%. Самой малочисленной долей в 2018 г. стала доля работников старше 50 лет (1,7%). При этом средний возраст персонала меняется не значительно и в 2018 г. составляет 38,9 лет.

Возрастная категория от 30 до 40 лет считается наиболее продуктивной и значит организация обладает определенными преимуществами в трудовом потенциале по возрастной характеристике. Как правило, персонал в этом возрасте заинтересован в развитии и имеет карьерные устремления. Однако в условиях кризиса необходимо пересматривать подходы к обучению персонала, поэтому выявленные категории персонала, которые необходимо обучить/переобучить должны учитывать перспективы возрастных групп.

Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Структура персонала по образованию в ЗАО «Сити-XXI век» в 2016-2018 гг.

По данным таблицы 4 видно, что в 2018 г. на долю персонала с высшим образованием приходится около трети персонала (28,7%%), работников со средним специальным образованием чуть меньше половины (45,5%) и со средним образованием 24,7%. Все руководители имеют высшее образование, а среднее образование приходится на группу рабочих. Выявление образовательной структуры персонала необходимо при выявлении трудового потенциала каждого работника.

Структура персонала по стажу представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Структура персонала по стажу работы в ЗАО «Сити-XXI век» в 2016-2018 гг.

Анализ стажевой структуры персонала показывает, что в 2018 г. наибольшая доля персонала приходится на стаж 1-3 года (47.8%), около трети персонала работают 3-5 лет (35,4%), эти доли стажевой структуры несколько увеличились. Тех, кто проработал 5-10 лет всего 14,6%, и доля тех, кто проработал в организации более 10 лет осталось всего 2,2%. Нового персонала в 2018 г. в организацию не принималось. Однако при возможном высвобождении части персонала в условиях кризиса предпочтение на сохранение в должности отдается опытным работникам. А среди персонала с небольшим стажем необходимо выявление наиболее перспективных работников.

Мужчин в организации более 70%, т.е. большинство. Это связано со спецификой организации – монтаж оборудования организация и поставки оборудования. Женская часть персонала представлена среди служащих (например, бухгалтер, менеджер по кадрам) и специалистов (менеджеры по продажам и др.).

Подводя итог кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в этой организации.

2.3 Проблемы управления организацией

Однако пересмотр планов организации диктует необходимость выявления кадрового ядра. В этом может помочь разработка программы управления в области управления персоналом, которая ориентируется на стратегию организации в целом.

В качестве методов исследования выбраны:

- анализ документов (регламентов) с целью выявления направленности на управление и достаточности для организации среднего размера;

- анализ статистических данных по персоналу с целью выявления использования трудовых ресурсов, уровня текучести кадров и причин текучести,

- опрос работников методом анкетирования для выявления уровня удовлетворенности трудом персонала.

Эти методы анализа выбраны как наиболее простые и результативные для выявления проблем в управлении персоналом.

В процессе исследования была проанализирована практика управления персоналом по параметрам, характерным для средних организаций по содержанию основных направлений.

В рассматриваемой организации есть отдел управления персоналом состоящий из 2-х человек – Начальника ОУП и менеджера по кадрам. Эти служащие обладают достаточным стажем работы в организации и высшим образованием.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по величине практического использования рабочего времени одного работника за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 6).

Таблица 6 - Использование трудовых ресурсов предприятия в ЗАО «Сити-XXI век» в 2016-2018 гг.

Как показывают приведенные в таблице 6 данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2017 году уменьшилась по сравнению с 2016 годом на 4 человека, отработанное количество дней 1-м рабочим также возросло на 9,4 дня. На фоне уменьшения среднесписочной численности (-20 чел.) количество часов, отработанное одним работником за 2018 год увеличилось на 66,9 часов по сравнению с 2017 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,01 час.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ЗАО «Сити-XXI век» в 2018 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отгулов с разрешения администрации).

Однако для разработки программы необходимо рассмотреть и эффективность действующего управления персоналом. Рассмотрим показатели движения персонала (табл. 7), полученные в результате анализа статистических данных по персоналу.

Таблица 7 - Показатели движения персонала в ЗАО «Сити-XXI век».

Данные таблицы 7 показывают, коэффициент общего оборота в 2018 г. несколько вырос (137,5%), что можно объяснить уменьшением количества принятых (0%) и увеличением количества уволенных. Поэтому коэффициент текучести кадров в 2018 г. вырос до 10,1%, причем преимущественно по категории рабочих (18,9%), т.к. именно этот персонал увольнялся при снижении количества заказов. Стоит отметить, что организация предлагала в первую очередь увольнение по собственному желанию для рабочих на сдельной оплате труда, а не по сокращению штатов.

Для анализа причин текучести среди увольняемых проведен анализ документов (заявлений на увольнение) о причинах увольнения (табл. 8).

Респондентам разрешалось ставить до 3-х возможных вариантов причин увольнения, поэтому результаты выше количества уволенных за 3 года по собственному желанию.

Таблица 8 - Анализ причин межличностных коммуникаций в ЗАО «Сити-XXI век» в 2016-2018 гг.