Файл: Современное предприятие как объект управления.pdf

В этом типе но структур сделана еще попытка сочетать оно централизованную координацию и но контроль деятельности с но децентрализованным управлением. Пик внедрения еще дивизионных структур еще управления пришелся еще на 60 - 70-е годы.

Ключевыми фигурами в оно управлении организациями с но дивизионной структурой но являются уже оно не руководители но функциональных подразделений, а еще менеджеры, возглавляющие еще производственные отделения (но дивизионы). Структуризация но по дивизионам, еще как правило, еще производится по еще одному из еще критериев: по но выпускаемой продукции (но изделиям или еще услугам) - продуктовая оно специализация; по еще ориентации на еще определенные группы но потребителей -потребительская еще специализация; по еще обслуживаемым территориям - еще региональная специализация.^[5]

Аналогичные структуры оно управления широко но внедрялись, начиная с 60-х еще годов в форме но создания производственных еще объединений.

Достоинства дивизионной оно структуры:

• она еще обеспечивает управление но многопрофильными предприятиями с но общей численностью еще сотрудников порядка оно сотен тысяч оно и территориально но удаленными подразделениями;
• но обеспечивает большую но гибкость и более оно быструю реакцию оно на изменения в оно окружении предприятия оно по сравнению с но линейной и линейно - но штабной;
• при еще расширении границ оно самостоятельности отделений но они становятся "но центрами получения но прибыли", активно еще работая на но повышении эффективности и оно качества производства;
• но более тесная еще связь производства с оно потребителями.

Недостатки дивизионной еще структуры:

• большое оно количество "этажей" но управленческой вертикали; оно между рабочими и еще управляющим производством но подразделения - 3 и более но уровня управления, но между рабочими и еще руководством компании - 5 и но более;
• разобщенность но штабных структур но отделений от оно штабов компании;
• но основные связи - но вертикальные, поэтому но остаются общие оно для иерархических оно структур недостатки - оно волокита, перегруженность но управленцев, плохое оно взаимодействие при еще решении вопросов, но смежных для но подразделений;
• дублирование еще функций на еще разных "этажах" и но как следствие но высокие затраты но на содержание еще управленческой структуры;
• в еще отделениях, как но правило, сохраняется но линейная или оно линейно - штабная еще структура со еще всеми их оно недостатками.

Глава 2 Проектирование организационной структуры управления АО «Энергокабель»

2.1 Общая характеристика и выбор типовой организационной структуры АО «Энергокабель»

Характеристика организации представлена в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности АО «Энергокабель»

В соответствии с типовыми методическими схемами определяем типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

• стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн.руб.;
• численность производственно-промышленного персонала: 1479 чел.;
• тип производства: серийное;
• вид продукции: особо сложный.

Для определения группы предприятия рассчитываем количество баллов:

127,2*3,9+147/100*3,5=496+52=548400 (для I гр. норма составляет 400 баллов)

Следовательно, группа предприятия - первая.

Типовая структура управления машиностроительного
предприятия должна включать 17 отделов:

• отдел развития персонала
• отдел технического обучения
• одел организации труда и заработной платы
• планово-экономический отдел
• производственно-технический отдел
• отдел технического контроля
• бухгалтерия
• юридический отдел
• отдел главного конструктора
• технологический отдел
• бюро тех.-информации и оргтехники
• инструментальный отдел
• отдел техники безопасности
• отдел главного механика
• отдел главного энергетика
• отдел материально-технического снабжения
• финансовый отдел
• административно-хозяйственный отдел

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер
первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры используется следующий последовательность работ:

• изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
• изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
• уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузки каждого из них;
• установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
• выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
• проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе.

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

• составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
• определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
• пересмотреть должностные функции работников;
• рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
• определить количество заместителей и помощников руководителей предприятия;
• руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

для линейных руководителей - 6-9 чел.

для функциональных – 6-12 чел.

2.2 Определение отдельных блоков системы управления АО «Энергокабель»

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.

Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому
блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы, входящей в ЦОС.

Общая структура управления АО «Энергокабель» предположительно будет состоять из следующих блоков:

• общее руководство;
• линейное и оперативное руководство производством;
• техническое руководство;
• управление финансовой деятельностью;
• управление материальными ресурсами;
• управление кадрами и социальным развитием.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием, призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

В состав руководства входят:

• генеральный директор
• заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;
• руководители производственных единиц предприятия, входящих в АО.

Генеральный директор - исполнительный орган АО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом АО.

Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом АО должна быть определена его исключительная компетенция.

На крупных предприятиях выделяют следующий обязательный состав заместителей:

• главный инженер
• директор по производству
• финансовый директор
• коммерческий директор
• директор по персоналу

Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом (рис.5)

Рис. 5. Организационная структура блока «Общее руководство»

Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей:

• директор по управлению персоналом;
• директор по транспорту.

Так для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу.

Должность заместителя генерального директора по транспорту вводится при суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту (Г_с) не менее 2,5 млн. т., протяжённость железнодорожных путей (L_ж.п.) до 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Ч_тс), не менее 200 единиц.

В нашем случае: Г_с =3 млн. тонн > 2,5