Файл: Проектирование организации (Особенности социального проектирования).pdf

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;
2. техника управления.
3. функции управления.
4. методология управления (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Структура элементов системы управления организации.

Организационная структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают в себя соответственно[10, с.25]:

- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как [11, с.48]:

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами, комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Разработка принципов и методики проектирования структуры прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1) Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной.

2) Выявить и взаимоувязывать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка.

3) Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления.

4) Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

• 1. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
  2. Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
  3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
  4. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
  5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

• • 1. Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
    2. Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
    3. Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
    4. Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам[5, с.79]:

• • • 1. Вид деятельности;
      2. Функции управления;
      3. Вид продукции;
      4. Стадии производственного процесса;
      5. Иерархический уровень;
      6. Территориальное расположение.

Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности.

2. Современные модели и методы исследования и проектирования организационных структур управления

2.1 Методы ИСУ

Исследование системы управления может основываться на методологических положениях общей теории систем экономических и социологических наук, права и других областей знаний. Структура системы управления производственно-хозяйственной организацией имеет двойственный характер. В ней, с одной стороны, замыкаются технологические, информационные, административно-организационные, экономически е связи, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, с другой — опосредуются социальные и социально-психологические отношения, определяемые уровнем квалификации и способностями работников, их отношением к труду, стилем руководства. Эти отношения структуры системы прямо не регулируются и являются объектами косвенного воздействия через подбор, расстановку, переподготовку кадров, налаживание рациональной системы оплаты труда, усиление материального и морального стимулирования работников, формирование психологического климата.

Поэтом у исследование управления не может быть сведен о к формальной, а затем более конкретной, математически решаемой проблеме, хотя современные методы формального анализа и моделирования играют все большую роль при построении организационных структур системы управления.

Формирование организационной структуры управления — динамичный процесс, итогом которого является практическая деятельность работников аппарата управления, приводящая к повышению качества и эффективности его функционирования.

Специфика исследования систем управления состоит в том, что оно представляет собой количественно-качественную, многокритериальную задачу, решаемую на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов как на стадии выбора и оценки наилучших вариантов организационных решений, так и на стадии их внедрения. Роль субъективного фактора, во-первых, увеличивается при решении частных, локальных задач формирования организационных подразделений в отличие от крупных реорганизаций целостных систем. Во-вторых, эта роль выше при построении адаптивных программно-целевых структур матричного типа, где требуются новые стереотипы организационного повеления, чем при формировании структур линейно-функциональных, более жестко регламентированных, основанных на детальной проработке и строгом выполнении процедур организационной деятельности.

При исследовании системы управления используется широкий арсенал методов исследования. Остановимся на некоторых из них.

Метод структуризации целей предусматривает определение системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При системно-целевом подходе к формированию оргструктур этот метод имеет особенно важное значение. Многообразие целей как на высшем, так и на сред- нем и низшем уровнях их структуризации обычно не может быть сведено к одному измерителю.

Следует подчеркнуть, что формулировка целей не должна быть абстрактно-аналитической. Каждую конкретную цель в системе целей следует формулировать так, чтобы она была четко определена с позиций следующих признаков: предметного — указывающего на то, с какими реальными объектами связана цель (с новой техникой, выпуском продукции, кадровой работой, использованием денежных средств и т.п.); временного — позволяющего учитывать, является цель постоянной или разовой, долгосрочной, текущей или оперативной и т.п.; пространственного — характеризующего сферу деятельности, с которой связывается данная цель (объединение в целом, функциональная служба, отдел, завод, цех и т.п.). Кроме того, система целей должна быть достаточно ясно й и простой . При ее построении и представлении (графическом — в виде «дерева целей», матричном — в виде схемы, списочном — с помощью перечисления и кодирования целей) невозможно охватить все многообразие отношений между разными целями (равнозначности, поддержки, состязательности), но должны быть обеспечены взаимоувязанность, полнота, сопоставимость целей разных Уровней.

Алгоритмических процедур перехода от системы целей к организационной структуре управления разработать нельзя, поскольку Цели являются лишь одним из факторов формирования организационной структуры управления наряду с размером организации, технологией, внутренними и внешними связями и т.п. Определения целей используются при организационном проектировании по следующим основным направлениям:

— выделение основных крупных блоков (служб) в организационной системе, где каждый блок должен быть ориентирован на организационное обеспечение достижения определенных целей, а вся структура — создавать организационное обеспечение для достижения системы целей;

— проверка однородности целей каждого подразделения, не-допущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями, а также их дублирования;