Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы формирования корпоративной культуры)..pdf

Такая структура власти может говорить о высоком уровне включенности директора во внутренние процессы организации. Руководитель считает себя больше воспитателем, наставником, видит в подчиненном долгосрочную перспективу его развития. Это похоже на своеобразную семью со строгим, жестким, но «родным» отцом. 

Рассматривая условия труда в  организации, можно выделить два принципа – качество работы и безопасность труда. Обеспечение качества происходит с помощью предоставления как можно лучшего материала и оборудования, но основным показателем является добросовестное отношение к выполнению производственных задач самими подчиненными. Уровень безопасности обеспечивается наказаниями после ее  нарушения и получения травм. Контроль над производственной деятельностью сотрудников практически отсутствует, заменяет его категория доверие и уверенность в том, что «доверять дешевле, чем контролировать».

Отношения в коллективе также можно расценивать как достаточно дружеские, динамичные, с высоким уровнем понимания. Это происходит из-за, практически, полного отсутствуя уровня управления, все замыкается на начальнике участка или генеральном директоре. Руководитель фокусирует большее внимания на моральном климате в коллективе. Другая причина, нет четко определенных должностных позиций и прописанных указаний деятельности сотрудников, например должность «начальник участка» существует номинально для взаимодействия с внешним окружением, для сотрудников фирмы начальник является бригадиром. Такой своего рода хаос, приводит парой к комичным ситуациям, например, когда гусеничным краном ни разу не управлял крановщик, как правило, с этим лихо справлялись слесари, жестянщики, хорошо если водители. В таких случаях прослеживается явное нарушение государственных стандартов, и яркое соответствие  организационной культуре, имиджу компании.

Уровень сплоченности в коллективе достаточно высок, по нескольким причинам. Во-первых, большая часть сотрудников из одного региона, что говорит об однородной социокультурной среде. Рабочие вместе живут на производственном объекте, в течение нескольких месяцев. Отношения в коллективе построены таким образом, что производственные задачи можно выполнить только высокой сплоченностью и уважением.

Данная компания имеет ярко выраженную семейную корпоративную культуру. Большое фокусирования внимания руководителя на внутренней жизни организации идет в ущерб ее взаимодействию с окружающим миром. Это проявляется в сбоях финансирования, сложными отношениями с различными административными структурами. Финансирование накладывает высокий уровень неопределенности, сотрудники бывает месяцами не получают зарплату, их семьи акцентируют на это внимание. Так «ложка дегтя» может испортить «бочку меда». Исходя из этого, в условиях экономического кризиса данная компания чувствует себя достаточно уверенно, потому что кризис в отношениях с внешним окружением у нее наблюдается постоянно. В такой ситуации заразителен оптимизм и жизненная энергия руководителя, человека на 95% мыслящего возможностями. Способность не обращать внимания на проблемы поражает.

Согласно результатам теста на определение типа культуры, было выявлено, что в организации доминирует организационная культура, основанная на задаче. Ее дополняет авторитарная культура. Результаты теста стали подтверждением предыдущей анкеты на выявление корпоративной культуры по С. Ханди. Поэтому можно сделать вывод, что корпоративная культура исследуемого предприятия сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли.

По типологии Ф. Тромпенаарса, который более точно описал данные культуры, культура задачи – «Управляемая ракета», а культура роли – «Эйфелева башня». «Эйфелева башня» характеризуется разделением труда, контроль за которым осуществляется на высшем уровне иерархии, но при этом «Управляемая ракета» способствует наиболее полному выполнению поставленных целей.

Корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение работников организации, потому что, как показали проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от своей фирмы нечто большее, чем просто заработную плату: сотрудники организации рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но также желают психологического комфорта в организации, культурные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям.

В рамках предприятия было проведено исследование по определению наиболее важных факторов, влияющих на корпоративную культуру. К таким факторам можно отнести: размер предприятия, историю и форму собственности, используемые технологии, состав сотрудников, внешнее окружение, цели и задачи предприятия.

Анализируя оценки влияния факторов, можно сделать вывод, что наиболее влияющими на эффективность культуры управления факторами являются:

1. люди, работающие в организации: культура и поведение людей в организации в значительной мере зависят от «ключевых» сотрудников. Их поведение и культура определяют в первую очередь изменения в поведении, а затем, возможно, и в культуре организации;

2. цели и задачи. Руководитель должен изменить поведение людей для достижения поставленных целей и решения задач.

Основой для успешного развития ООО «Регионстрой» является целенаправленная реализация его молодежной политики, направленной на управление процессом преемственности поколений.

Преемственность рассматривается как ключевой фактор сохранения, передачи и формирования ценностей, традиций и культуры компании, обуславливающий его динамическое развитие.

В ООО «Регионстрой» действует институт наставничества, который является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших производственных традиций, корпоративной культуры.

Совет молодых специалистов ведет активную работу совместно с ветеранами ООО «Регионстрой». Традиционно организуются тематические занятия для молодых работников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, корпоративная культура ООО «Регионстрой» формируется под влиянием авторитета директора предприятия, что не всегда оказывает благоприятное влияние на её развитие и поэтому требует корректировки.

2.3. Проблемы корпоративной культуры ООО «Регионстрой»

Несмотря на положительные тенденции в развитии ООО «Регионстрой», в компании существуют некоторые проблемы развития корпоративной культуры. В компании отсутствует чётко разработанная модель развития корпоративной культуры, не разработан кодекс корпоративной этики.

Основным недостатком формирования корпоративной культуры ООО «Регионстрой» является то, что её формирование происходит по «указке сверху». В данном подходе есть как свои плюсы. Так и отрицательные моменты. Главным отрицательным моментом является то, что в результате руководство по корпоративной культуре остается всего лишь невостребованным документом.

Когда же корпоративная культура поддерживается большинством сотрудников, когда она становится органичной средой существования для коллектива компании, можно говорить о том, что формирование корпоративной культуры вступило в стадию стабилизации. Дальнейшее же развитие может привести к формированию межкорпоративной культуры и культуры бизнеса — наивысших уровней развития корпоративной культуры. Достижение таких уровней развития дает компании огромные перспективы.

К примеру, если на начальных уровнях развития корпоративной культуры компания может стать неэффективной, в случае, когда она не будет учитывать быстро меняющиеся условия макросреды, то на уровне межкорпоративной культуры у компании открываются дополнительные возможности, достигается развитие персонала и бизнеса в целом. На уровне культуры бизнеса у компании формируются предпосылки для появления новых направлений деятельности.

Итак, в формировании корпоративной культуры должны участвовать все, и не последняя роль отводится здесь неформальным лидерам трудового коллектива. Именно на них ориентируются в своем поведении рядовые сотрудники, и от того, насколько неформальные лидеры поддерживают корпоративную культуру, зависит, будет ли принята эта культура в коллективе.

Для того, чтобы исправить данный недостаток, мы рекомендуем внедрить корпоративную модель компетенций. Организации необходимо постоянно совершенствоваться, чтобы быть конкурентоспособной на строительном рынке в целом.

Проект совершенствования корпоративной культуры анализируемой компании состоит из трёх направлений:

1. формирование целевой комплексной программы по совершенствованию корпоративной культуры;

2. внедрение корпоративной модели компетенций;

3. разработка кодекса корпоративной этики.

Таким образом, для корректировки сложившейся корпоративной культуры, нами предложено внедрить модель корпоративной этики.

Выводы

Проведя исследование корпоративной культуры ООО «Регионстрой» было выявлено что, не смотря на стабильную ситуацию, в формировании корпоративной культуры есть свои недостатки: отсутствие чётко разработанного кодекса корпоративной этики; недостатки, вызванные формой корпоративной культуры.

Для устранения данных недостатков, было предложено: ввести корпоративную систему управления по компетенциям; разработать кодекс корпоративной этики.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Регионстрой»

3.1. Рекомендации по формированию корпоративной культуры ООО «Регионстрой»

Анализируя состояние корпоративной культуры, было предложено актуализировать ценности и нормы предприятия, на которые стоит уделить большее внимание. Это такие ценности как:

1. клиентоориентированность - определение ценности для клиента по данной услуге, непрерывное стремление к повышению удовлетворенности клиента - это гарантия позитивной репутации и устойчивой прибыли компании;

2. безопасность - обеспечение безопасности клиентов и персонала — главная ценность компании;

3. ценность руководства – руководитель компании - это ее лицо. Руководитель – от человек в компании, который на основе своего опыта и знаний ведет бизнес;

4. делегирование полномочий - сотрудники предприятия должны чувствовать себя нужными людьми в компании, поэтому делегирование полномочий – это то, что поможет привлечь сотрудников в принятии различных управленческих решений, тем самым развивать его творческий и управленческий потенциал;

5. самореализация, самоконтроль - умение проявить себя там, где это необходимо, на пределе своих возможностей; доказать себе и другим, на что способен, опираясь при этом, прежде всего на свои творческие способности, а также умение оптимально адаптироваться к каждому новому виду деятельности;

6. культура труда и отношений - компания должна достигать свои поставленные цели только через коллективную работу сотрудников-единомышленников;

7. приверженность своему делу - позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней;

8. результативность и производительность труда - это те ценности, которые постоянно направлены на повышение своего уровня, уровня реализации целей и стратегий.

Выявим задачи, которые стоят перед руководством компании в процессе формирования корпоративной культуры ООО «Регионстрой»: разработать кодекс Корпоративного поведения; улучшить социально-психологический климат в коллективе; проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников; внедрить новое программное обеспечение; создать новую должность – специалиста по корпоративной культуре.